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明基从代工转品牌:真正的魔鬼在哪(上)  

2007-01-17 09:45:33|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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明基从代工转品牌:真正的魔鬼在哪(上) - 金错刀 - 《错刀科技评论》
明基并购西门子手机失败的背后,是明基的战略原点:自主品牌战略。这也表明,要成为“快品牌”,真正的挑战是“慢”元素。
 
“确实很危险”。12月7日,北京,明基董事长李焜耀回忆起年轻时爬雪霸山时的危险经历。李焜耀告诉《数字商业时代》,“那次差点没回来,大雪封闭道路,找不到道路回来,被困在山上了。”

问李焜耀,明基收购西门子手机受挫,是否有爬雪霸山时的同感?李焜耀回答,“没有,或许正是经历了危险,才知道最危险就是那样了。对危险的控制经验度比较高。”

已经从并购低谷期走了出来的李焜耀,仍保持着战斗激情。对明基并购西门子一案的反思,李焜耀颇为坦诚。李焜耀甚至心有不甘地说,“如果再给我多点钱,我一定会成功”。

李焜耀受挫西门子的背后,是一个巨大的难题:OEM转型品牌。台湾不少企业则称“品牌作代工简单,代工转品牌艰难”。看下明基的历史,OEM时期和自主品牌时期。1991年,李焜耀初加入明基时,营业额是25.9亿新台币,到1998年,营业额达350亿新台币,7年时间,增长幅度13倍。从2001年到2005年的自主品牌时期,销售收入增长只有1倍多,净收入则是负数。

明基购并西门子手机部门失败的背后,则是明基的战略原点:自主品牌战略。明基与李焜耀遇到了什么样的敌人?又该如何重新想象?
 
5年品牌苦战
“务实”,李焜耀用这样一个词汇来归纳明基西门子一案的经验,“需要更务实,本来想通过并购西门子走条捷径,却发现并不好走。”

自2005年9月明基高调宣布收购德国西门子手机部门后一年时间,明基市值已蒸发掉40%。数据显示,2005年第四季度明基营业亏损90亿新台币、净亏损60亿新台币,而在并购西门子手机部门后的三个季度内,明基的营业亏损和净亏损已经分别达到267亿新台币和135亿新台币。

李焜耀如此反思西门子一案给明基带来的品牌借鉴,“第一,回到比较务实的态度上。第二,对品牌的理想并没有变,我们还是希望成为全球华人的领先品牌,还是有条件做到的。第三,在这个阶段,我们和欧洲的很多客户有了深入的接触,这是我们很大的收获,例如和欧洲的运营商有更直接的接触,这对我们未来业务的拓展有很大的帮助。第四,对德国的工艺技术有很好的吸收,例如如何处理金属材料、局部质感设计、精致度等,提升了很多。第五,我们的同仁经历了太多文化、组织上碰撞,得到了成长。在沟通中,我们能够更多的了解我们的长处,比如速度、弹性和应变的能力。也能够更多的了解自己的弱点,比如对事情的分析深度不够。而德国同事对单一事物的看法,在成熟度、逻辑性、资料准备上都很强,像他们的财务预算,就有100多页的PPT,他们的深度和广度远远超出了我们的想像。这是好事。”

从2001年明基擎起自主品牌旗帜到现在,已经有5年时间,回顾明基的5年历程,并购西门子手机失败是一个最大的挫折。李焜耀也坦言,“应该算是,这个当初是我们太过急躁,前三年发展势头都比较良好,所以我们希望用跳跃式的速度来前进。但对于合并中的挑战部分,我们没有预估的那样成熟,对自己事业的估计还是不够高。如果当初我们预估到需要准备如此高的资源的话,或许我们也不会去冒险。”

事实上,明基另一个品牌受挫地是美国市场。美国属于高度成熟的单一市场,规模太大,进入难度高,资源的落差也大,导致明基在美国市场并部顺利。“不过这是我们预料到的,我们当时就预料美国市场比较难打,所以我们希望在其他市场成长的足够强大的之后再到美国”。
 
明基从代工转品牌:真正的魔鬼在哪(上) - 金错刀 - 《错刀科技评论》

OEM转品牌:魔鬼在哪
在一些明基经理人看来,虽然明基并购西门子手机失败,但是在品牌上也有一些无形的收获,一位明基经理人就表示,“这一年来我们品牌的知名度有了很大的提升,当然某些程度是在负面上的。但如何转化为有形资产,这个需要渠道的跟进。”

但是,明基并购西门子手机也提供了一个独特视角,OEM转品牌的真正魔鬼在哪?

台湾工商界普遍的看法,“品牌作代工简单,代工转品牌艰难”。就像金字塔一样,代工转品牌的第一个障碍就是来自客户层面,因为有品牌的公司已控制市场,从代工转品牌,也意味着跟原来代工的客户称为竞争对手,那些品牌客户肯定抽单、压低订单价格。另外,相对于代工的快速、风险小,建立品牌却是漫漫长路,而且要长期投资。

另外,做OEM和做品牌遵循不同的游戏规则,代工是一毛一毛的赚,品牌则需要大投资、营销、渠道建设等。一些分析人士就从产品毛利率的角度来分析明基的品牌之路,明基2006年第一季的产品毛利率为6.2%,第二季为7.1%,而2005年同期分别为11.3%、9.4%,这个数字和2004年比,已经是暴跌了四成。和同业相比,宏达电2006年第一季、第二季的产品毛利率为29.2%、32.6%。另一代工龙头鸿海2006年上半年的毛利率为11.08%,高于明基。

但在李焜耀看来,自主品牌是趋势所在。分析李焜耀的性格,即使受到大挫折也不改做品牌的理想,也在于李焜耀做代工的经历,“我很不喜欢那种被人逼迫不断的降低成本。因为价格是无法涨上去的,甚至是在下跌,所以最后大家比的就是成本,谁能把成本降到最低,谁就是胜者。我一直希望能够改变这种产业链的架构,通过产品精准的规划,创造更高的附加价值。”

事实上,不少台湾OEM巨头都在寻求品牌的突破,比如广达,作为全球笔记本电脑OEM最大厂商,广达曾经试图创立笔记本电脑品牌,后来又创立手机品牌,几乎是三进三出,都没有做起来。

在李焜耀看来,代工转品牌,最大的魔鬼是自己的企业文化、公司架构等组织能力建设。“为什么?企业文化不对路,架构必须要改,奖励机制必须要改。一个OEM的业务员一年可以做5000万美金,你做品牌的业务员一年能做多少?所以需要不同的指标和不同的评估系统。”

代工转品牌的一个难点就是渠道经营。OEM的订单都是谈几千万美元的单子,而做品牌很可能是谈几百元美金的单子。李焜耀分析道,“如果想把这些小订单积少成多,就需要很多的点,需要物流系统建设。做OEM的全球业务,我们全球只有4个点就好了,但自有品牌从大区域到中区域、微小的区域全部需要自己去覆盖,这里面的物流的难度和管理很庞大。特别是在内部,一个是非常的制造导向,一个是非常的客户导向,内部的冲突会比较大,企业文化都要改,非常难。”

代工转品牌的一个难点人才缺乏,比如,在台湾地区,OEM的人才很容易找到,做品牌的人才就很少。“所以我们都是找对做品牌有热诚的人,重新培养,这样反而快。OEM人才都在谈今年怎么做,而品牌的人才谈得是5年之后怎么做。”
 
(数字商业时代2007年第1期)
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