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《错刀科技评论》

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日志

 
 

联想海外鏖战2:柳传志“战略是什么”   

2007-11-09 10:30:38|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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坐在融科中心10层一间宽阔的办公室里,面对穿着深蓝夹克的柳传志,我问:领导力正成为一个时尚的词汇,能否把中国企业家走向海外所必须的全球化领导力归纳几点?
 

柳传志沉思了一会,虽然只有几秒钟时间,但我觉得时间漫长,柳传志讲话非常有逻辑性、简洁、真奔问题核心,听不清楚你的问题,他会直接说“我没听明白”,总之,这是我经历过的最有价值的访谈对话之一。柳传志说:

 

    “第一,基本的一条对业务的深刻理解,你不懂这业务,今天就甭跟人谈。

 

    “第二,带有非常强的目的性,采取用妥协、坚持等不同的手段来形成一个好的管理层、班子,这个是领导力的重要体现。就是要目的性极强,要不然妥协就没价值,这里面就很包罗万象,要体现出确实要有高超的政治智慧。

 

     “第三,更高一层,把这两层都做到后,把企业带到一个更高目标,带到一个长远发展的国际目标,你们刚才提到的一个问题,对未来的更深刻看法,现在还没做到,比如,在行业里面制定企业标准,形成行业领导地位,达到更高目标的时候,怎么样在现有的管理基础、业务基础、团队基础分布实现,比如怎么招人用人都是分步骤。”


这三点总结我认为非常有价值,值得所有那些向走出国门的企业体味和借鉴,事实上,明基、TCL就是折在第一、第二步上,而联想目前的境况,则是由第二步向第三步的跨越,这才是真正“惊险一跳”。

 

柳传志是一个战略高手,事实上,我们在采访柳传志时,所有问题归纳为一句话,就是:战略是什么。战略是什么?迈克尔.波特说“战略是放弃”,杰克.韦尔奇说“战略就是重建游戏规则”,钱金说战略就是“发现蓝海”,柳传志的观念是,战略就是“想清你的目的”,目的决定一切。以下是柳传志对“战略是什么”的访谈:

 

1、在联想收购IBM时,业界认为联想面临几大风险,比如员工流失、客户流失、财务风险,现在都解决的都不错,再往下走,你最担心什么?

 

柳传志:团队,特别是管理层的文化的磨合是长期而艰巨的任务,这个任务不能很好地解决,企业(前景)很难讲。因此到现在来讲只能讲初步取得成功。在整个业务运作中,没有国际团队的配合和努力,是根本不可能取得今天这样的结果的,未来也将与国际团队的配合离不开。而国际团队,从CEO开始,在文化上、理念上、管理方法上都和董事长或者中国人有很大的不同,这些问题怎么恰到好处地处理,这是一个非常大的问题。尤其这是一起有三个特点的并购。第一个是一个小的公司并购一个世界著名大公司业务;第二是一个发展中国家要并购美国公司,中国现在的国家品牌现在还有待考验;第三是东方文化和西方文化也有很大的不同。在这种情况下,管理层的文化磨合处理得不好就会有很大的难题。

 

这个事最后归根到底,中方和美方必然有很大的矛盾。而这些矛盾的处理本身就会要有非常的技巧。因此,不止是对元庆、对我,对所有的人都是很大的考验。杨元庆白发明显增多,确实有很多着急的事儿,真的有难度。


好在联想总体来讲有两点突出的优势:第一,促使我们在并购时最后下了决心的,一个非常重要的要素是,我认为联想集团对PC本身的运作过程是熟悉和了解的。同时,联想不仅在业务运作方面,在企业的基本管理——怎么样建班子,怎么样带队伍,怎么样建文化——都是很有研究的,只不过到了国外以后,班子换了,带队伍的方式换了,要重新调整。但是由于我们有这样的管理基础,有一套正确的考虑问题的方法,应该说会调整过来的。第二,在并购前我们对很多问题进行了透彻的分析。因此今天产生的问题都不至于让企业产生致命的影响,问题都是有办法能够解决的。比如说,并购后的第二年,国外业务大幅度亏损,但是由于中国业务发展强劲,所以整个业务利润还是正的,使得下一步调整有一个宽松的迂回空间。这都是当时考虑清楚的。这就使得企业不至于要死要活。这个是联想作并购的重要经验。

 

2、你曾经要求杨元庆要学会“妥协”,在文化整合中,杨元庆也把“妥协”写入整合的六字方针里,但杨元庆最近回国后说到,由于中美文化差异,必要的斗争是一定要做的。你怎么看?

 

柳传志:实际上妥协也好,进攻也好,目的性一定要清楚,目的性清楚了,我相信就会把握得着这个度。妥协不是目的,妥协是为了达到预定目的的一个手段。我只怕大家为了达到预定的目的,不懂这个手段,那就会出事。这两个一定要刚柔并济,把握者本身还要有很高的政治智慧。

 

3、“美国式董事会”中CEO具有较强的话语权,“中国式董事会”则是董事长较强。你如何看待现在董事会和CEO阿梅里奥的强弱关系?哪种董事会+CEO模式更适合中国企业的海外并购?

 

柳传志:我们原来谈判的时候都谈好了,杨元庆代表中国大股东出任董事长。我们当时提出一个特殊的模式叫做执行董事长的模式,既不像中国的董事长这么大的权利,但是要管战略、技术和重要人事任命。

 

我认为中国所有的品牌出去,要想形成国际的品牌,国际的市场,国际的管理方式,中国的公司一开始哪个公司都不能抢CEO的位置,抢的都没好处。但是不抢CEO位置以后,又有可能变成中国人不能在关键岗位起到作用。刚才说妥协为了目的,把目的想清楚,选择一条合适的路,走出来都是创新,不要把创新挂在嘴上来回地说。

(更多海外整合内幕请收看《中国企业家》11月5日出版的联想封面)

 

 

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