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《错刀科技评论》

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案例:惠普凶狠之变(二)凶猛2005  

2007-03-21 09:18:12|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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案例:惠普凶狠之变(二)凶猛2005 - 金错刀 - 《错刀科技评论》

惠普凶狠之变(二)凶猛2005

2005年2月,菲奥莉娜辞职。消息传出来后,许多惠普员工发出欢呼,不少惠普员工专门出去庆贺了一下。而菲奥莉娜则在自传《勇敢抉择》中不无黯然地写到,“到头来,董事会没有勇气面对我。”

2005年4月,惠普的新CEO马克.赫德上台以后,做的第一件事情不是另起炉灶,而是表示不会改变菲奥莉娜所制定的战略。接下来,赫德推出了一个动力铁三角战略,即:成长、效率、资本策略。惠普中国IPG集团副总裁盛红勤在内部则把它解读为 “一个中心,两个基本点”。

对惠普的员工而言,2005年又是一个转折之年,赫德“铁三角”一个重心就是做成本“减法”,他砍掉了1.53万个职位,约占员工总数的10%;精简了研发部门,冻结了退休金制度,以及通过其他措施共缩减成本19亿美元。

 “铁三角”的另一个重心是提升效率。尽管菲奥莉娜一直把执行力挂在嘴边,但是,效率并不高,惠普一位经理人表示,“每年年底菲奥莉娜都会提出一个大的战略,但是,三个月后,仍然不见动静。”赫德显然不能容忍这种速度,为了提升效率,赫德改革了惠普的组织架构,把惠普的四大事业部调整为三大事业部;大幅删减惠普的层级,提高决策的效率;他甚至推行了“问责制”的企业文化。

“马克非常直截了当。”庄正松这样描述赫德所带来的改变,“他谈事情不用PPT,就拿一支笔,像大学教授一样,跟大家说数字。比如,以前我们谈广告,会说惠普在广告上花了多少钱,别人花了多少钱,我们花的钱比别人少。马克不是这样,他是说你花了多少钱在广告上,然后你赚了多少钱;你花了多少钱在培训上,你赚了多少钱。非常直接,也非常清楚。”

赫德像“刀片”一样的做事风格让惠普凶猛起来,自赫德上台以来,惠普的股票价格增长了85%;每个季度,惠普收入都超出了华尔街的预期。

从财报上看,惠普正变得凶猛起来。总收入从2002年的723.46亿美元,到2006年升为916.58亿。经营利润则从2002年的负10.18亿美元,升为2006年的65.6亿美元。

其中,表现最为凶猛的是PSG,从巨亏到巨盈。2001营业亏损是4.01亿,2002年,PSG的营业亏损是4.12亿美元,2004年营业利润达到2.05亿,2005年是6.57亿。2006年最为强势,运营利润11亿美元,较去年同比增长77%,特别是Q3当季利润已超过2004年全年利润。

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惠普变革的关键:PSG扭亏

真正表现出惠普竞争力变化的是另两个指标,第一是股东权益回报率(ROE),这也是华尔街和投资人最为看重的数据。2002年惠普出现巨幅亏损,2003年ROE上升到3.4%,2004年达到4.6%,2005年是3.1%,2006年则高达7.6%。

从ROE指标上看,惠普仍与戴尔存在一定的差距,比如,2004年戴尔的ROE是13.7%,2005年是13.1%。

另外一个指标是总资产周转率,戴尔的经营秘密就是提升资产周转率,在IT界,戴尔依靠提高资产周转率来提升业绩表现的模式已不是秘密,比如,戴尔的存货周转次数高达每年50次。观察惠普的总资产周转率,2002年是80%,2003年是97.8%,2004年是105%,2005年是112%,2006年是112%。

在资产周转率上,戴尔仍是业界领先,2004年戴尔的资产周转率是215%,2005年是212%。

从惠普这些表现凶猛的数据上,可以换一个角度去理解马克.赫德的裁减成本、提高效率的终极目标,以及他那句经典名言背后的深层含义,“我们需要去除大量成本,惠普是转型中的公司,而不是一家转型后公司。”

同时,这些数据也透露出,在提升惠普核心竞争力的战略选择上,菲奥莉娜和马克.赫德的方向是一致的。

 “改革战士”(Change Warrior),是菲奥莉娜对所有改革者的称呼。她的意思是,改革难,要奋斗才能获得,所以改革者都是战士。那么,菲奥莉娜和马克.赫德都算是改革战士。

但是,两位战士却获得了截然不同的结果。是马克.赫德更善于战斗吗?

答案也是肯定的。

(未完待续)

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惠普5年的业绩走势图

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