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《错刀科技评论》

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“悲情”吴鹰的真痛  

2007-06-20 14:03:23|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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6月2日,传闻已久的“吴鹰离职”变成了现实:UT斯达康宣布,该公司已经完成了对企业战略计划的评估,目前没有出售的计划。UT斯达康执行副总裁兼中国区CEO吴鹰将从公司离职,原因是在企业发展战略方面存在分歧。

 

不同于其他CEO离职的“好聚好散”模式,UT斯达康如此明确表示与吴鹰的分歧,的确令人意外。而吴鹰随后的声明,更让人们看到这一离职事件背后的冲突,吴鹰在个人声明中称:“对董事会做出这样的决定感到非常遗憾”,“对董事会还没有认真讨论过公司下一步战略前就急于要求我离开表示不解。”

 

作为UT斯达康的创始人,被称为“小灵通之父”的吴鹰,不仅是UT斯达康的操盘手,更是其精神领袖及品牌代言人,他的职业生涯随着小灵通的崛起而璀璨,也随着小灵通的衰落而暗淡。受此消息影响,UT斯达康股价6月4日在纳斯达克大跌10.94%。

 

吴鹰的离职让人们看到了又一个版本的“悲情英雄”,类似的故事在IT届并不少见,比如,早期的王志东,此前的李一男。在新浪的一个关于吴鹰离职原因的调查中,有77%的人认为而是“内部斗争排挤所致”,65%的人认为吴鹰“对UT斯达康贡献巨大”。

 

但是,吴鹰的“悲情”显然不能简单归结于“内部斗争”。吴鹰的“悲情”也有着不可回避的真痛:

 

真痛之一是战略之痛。由于小灵通在技术上的先天不足,UT斯达康自2003年就开始了战略转型。2003年进行的第一次战略转型,重点是多元化和国际化,UT斯达康投入巨资进行多元化的战略部署,涵盖宽带设备、无线通讯设备、手机和用户终端设备、个人通讯部和服务五大领域。这一转型基本以失败告终,2005年底,UT斯达康全面收缩多元化战略,通过一系列的处置资产动作,开始了第二次转型:突出发展IPTV和小灵通业务。在国际化战略上,虽然UT斯达康的美国市场份额比率得到了大幅提升,但是,中国市场份额却是大幅下跌,事实上,UT斯达康有75%的毛利润和35%的营收来自于中国小灵通业务。在“吴鹰离职”事件中,吴鹰甚至表示UT斯达康无力进行全球扩张,而是应“深耕中国市场”。

 

UT斯达康转型IPTV的战略,也面临政策不明、竞争激烈、商业模式不清晰、用户规模过小等诸多严峻挑战。不少人把UT斯达康的战略转型说成是被动转型,从财报上看,的确如此,从2002年到2005年,UT斯达康的毛利分别为3.45亿、6.24亿、6.02亿、4.64亿美元,毛利率分别为35%、31.7%、22.2%、15.8%。这说明UT斯达康出现明显的增长乏力,特别是2005年以来,UT斯达康盈利水平大幅下降,财务状况持续恶化。对吴鹰来讲,在发现小灵通之后,他缺乏有效的战略发现和战略升级。

 

真痛之二是资本。UT斯达康的迅速崛起,来自资本的推力作用巨大。但是,随着企业业绩的大幅下滑,资本的残酷性也开始显露。从吴鹰过去一年的变化,也可以看出资本意志的波动。去年5月,UT斯达康宣布,董事长兼CEO陆弘亮已向董事会提交辞呈,吴鹰将接任全球CEO。去年10月宣布,将在美林证券的帮助下对多项战略计划进行评估,这被认为是重组或出售的信号。最近,UT斯达康又表示,“最佳方案就是在现有基础上向前发展”。换言之,UT斯达康已不是创始人的“孩子”,吴鹰的命运并非自己能掌握。

 

真痛之三是环境之痛。这个环境就是处于3G前夜的通信市场,不管是全球的通信巨头,还是中国的通信企业,都在面临一个巨大转型难题。即便是那些营业额已达上百亿的通信巨头,也在寻求出路,如北电,有的则通过并购重组来强化竞争力,如诺基亚西门子、阿尔卡特朗讯等,像UT斯达康这种轻量级选手,遭遇巨大挑战也是不可避免的。

 

2006年,吴鹰曾经向《赢在中国》的选手提出一句忠告:真正成功的人要了解自己的缺点。这句忠告,不管是对吴鹰,还是UT斯达康,都是意味深长。

<中国企业家>杂志

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