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《错刀科技评论》

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明基重组:从断腕到换心  

2007-06-06 14:36:51|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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5月19日,明基再次发布令市场惊讶的计划,将数码相机生产业务出售给本地数码相机生产商佳能企业(Ability),此举是明基电通正在进行的公司重组的一部分。

而在此前的4月25日,明基公布第一季财报时,让市场震惊的大消息,不是明基的巨额亏损,而是明基的重组计划:品牌和代工将正式分家。其中,目前股票代号2352的明基,将改名为佳达电通,今后专注在代工业务上,而原本应该保留的BenQ品牌,反而独立出去成为“明基电通”公司,资本额36亿新台币。分家计划最快9月就会完成。

对明基而言,如果说明基西门子破产是壮士“断腕”,那么,明基的重组计划则是“换心”。

明基“换心”一个重心是战略的变化。据明基董事长李焜耀表示,去年8月宣布品牌与制造分割,当时的计划是以品牌部门为未来主体,代工部门引进策略投资人。但是,在放弃西门子手机后,代工的营收远高于品牌的营收,以第一季为例,品牌产品营收147.5亿元,但制造部门营收有225.2亿元,因此决定以制造部门为主体。李焜耀称之为“以前是品牌大、代工小,現在是代工大、品牌小。”

而明基“换心”的背后,则是这样一个深层逻辑,为了从代工厂商转型为品牌厂商,台湾制造被弄的焦头烂额。

我们可以把台湾制造分为两个阵营,一类是代工阵营,比如富士康;另一类是品牌和代工并行的阵营。后一类大多都遇到“品牌作代工简单,代工转品牌艰难”这一魔咒。比如宏碁电脑为了要让自己拥有代工和品牌的双重身分,已经苦战多年。广达作为全球笔记本电脑OEM最大厂商,曾经试图创立笔记本电脑品牌,后来又创立手机品牌,几乎是三进三出,都没有做起来。

而明基的“换心”计划表明,品牌和代工并行的路径有着极大的风险,由于品牌业务和代工业务遵循不同的游戏规则、组织架构、企业文化,使得品牌+代工模式变成一种战略上的“骑墙”,反倒增加了风险。事实上,在几年前,品牌+代工模式被认为是降低风险的行为,在2002年,李焜耀曾明确做出“品牌与代工”不分家的承诺。5年后的今天,明基以“换心”来纠错。

明基“换心”的另一个重心是内部“革心”。在组织架构、企业文化等层面进行彻底的调整,从而使代工部分按代工的游戏规则走,使品牌部分完全按品牌的游戏规则走。

明基的革心行动也可以看作是对自己5年多品牌征战的自我纠错。在李焜耀看来,代工转品牌,最大的魔鬼是自己的企业文化、公司架构等组织能力建设。比如,一个OEM的业务员一年可以做5000万美金,而品牌的业务员一年可能只能做几十万,这就需要不同的指标和不同的评估系统。在一年前,李焜耀就说过,“企业文化不对路,架构必须要改,奖励机制必须要改”。明基的“换心”,可谓是动作迅速。

代工转品牌的一个难点是人才缺乏,比如,在台湾地区,OEM的人才很容易找到,做品牌的人才就很少。明基的策略是重点培养,经过此次重组后,明基也许会有长远的计划在人才培养上。

 事实上,自2001年举起品牌大旗后,明基内部已经进行了多次变革,早期,明基采取的是产品导向的组织模式,2004年变为以市场为导向。今年4月份公布的重组计划,可以视为是一个彻底的动作。

对于中国制造的升级话题而言,不管是明基过去的“断腕”,还是现在的“换心”,都是一个颇有价值的案例。而明基在这个过程中,所进行的自我纠错、快速反应,都值得后来者借鉴。

明基“换心”能否成功,以及明基如何再擎品牌大旗?未来五年也许会有一个答案。

(《中国企业家》杂志)

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