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《错刀科技评论》

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日志

 
 

“首席”的膨胀:时尚还是灾难?  

2007-08-20 14:18:05|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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层出不穷的“首席”正在公司里膨胀蔓延开来。

 

最近,沃顿商学院教授贝齐"史蒂文森(Betsey Stevenson)对此提出了批评,称之为“彻底的职衔膨胀”。

 

有不少“首席”我们已经耳熟能详,比如首席执行官(CEO)、首席财务官(CFO)以、首席运营官(COO)、首席技术官(CTO)、首席市场官(CMO)。一些新的“首席”也正在撞击我们的眼球,比如首席人才官、首席文化官、首席创新官、首席隐私官、首席道歉官以及首席电脑高手等,我见过的一位最有趣的“首席”是来自Google的Vinton Cerf,他被称为是“互联网之父”,在Google的职务是首席福音传播者(Chief Internet Evangelist)。

 

的确,这些以“酷”著称的互联网公司,是这股“首席”膨胀潮的推动者。在雅虎,其两位创始人杨致远(Jerry Yang)与大卫"费罗(David Filo)被并列为首席雅虎之父,同时还有CEO、CFO、首席销售总监(CSO)、首席战略官(CSO)、首席会计主管(CAO)、首席沟通官(CCO)、首席数据官(CDO)以及首席雅虎人等等。扫描一下互联网公司,各种各样的首席应有尽有,从首席博客官(CBO)到首席黑客官(CHO),再到首席客户需求官、首席持续发展官以及首席知识官等。

 

史蒂文森对职衔膨胀现象进行了批评。她想知道人们追求高级职衔,是否与学生们追求“A”等成绩一样,最终会导致成绩膨胀。如今这种膨胀现象已经开始进入公司业界,人们都希望获得更高的职衔。史蒂文森提到了一个心理学研究,这项研究调查了从1970年到现在的学生,并得出结论,与前辈们相比,现在的职场新人都被宠坏了,并且非常关注自我利益。史蒂文森还谈到,那些取得各类头衔的人们,“属于日渐自恋的一代人。”

 

“首席”到底是时尚还是灾难?

 

这个问题的背后,是经理人最为头痛的一个难题:如何激励员工?特别是在当今这个全球化与互联网推平一切的世界,激励员工正在成为一个战略性难题。

 

史蒂文森解释了“首席”膨胀的原因:“与组织结构扁平化同步。每个人都希望能够在某种程度上与众不同,但在扁平结构的企业组织中,等级区分不甚明显,因此人们想要出人头地的机会也相对较少。按等级划分的层次结构一大优点是,人们在企业里有个上升的梯度,一旦这个升职阶梯不复存在,员工们也就没什么升职空间了。”

 

“首席”膨胀的确带来了一些不利结果,比如消弱高级头衔的重要性,与工作职责无关。但是,“首席”的流行也有着不可替代的正面意义。

 

有些“首席”头衔的设置是为了在企业组织中强调员工能动性或相关职务的重要性。比如,腾讯的CEO马化腾也被称为是首席体验官,为了强调对用户体验的重视,马化腾还会利用各种场合当众鼓励用户体验人员:“你们有尚方宝剑,如果觉得体验有问题,如果在用户研究的时候发现体验确实有问题,不用管其他人,你有尚方宝剑,你站出来说NO就好了!”

 

最为关键的是,“首席”成了一种非常有效的激励手段。对很多公司而言,由于“响当当的职衔不够多,因此他们就会制造出很多新式头衔,作为对员工的奖励。”

 

或者说,“首席”正在成为一种有效的“激励秘方”。

 

管理学者弗雷德里克.赫茨伯格(Frederick Herzberg)一直研究员工激励因素,在他看来,情况正在发生变化,现在要“忘掉奖励吧!忘掉惩罚吧!忘掉金钱刺激吧!你需要做的是,使工作更加有趣。”

 

在研究中,赫茨伯格一直试图解答一个问题:如何在员工身上安装发电机?他发现了一个让管理人员既感兴趣又感困惑的现象:让员工在工作中感到满意并受到激励的事物与让他们感到不满意的事物不属于同一类。

 

赫茨伯格把工作成长的因素分为内在因素和外在因素。内在因素有:成就、对成就的认可、工作内容、责任以及成长或进步。外在因素有:公司政策和行政管理、监管、人际关系、工作环境、薪酬、地位和安全感。

 

在12次调查中,赫茨伯格发现,工作中1844次事件导致极度不满意的代表性因素以“外在因素”为重,比如公司政策和行政管理、监管、与主管的关系、工作环境、薪酬等。工作中1753次事件导致极度满意的代表性因素则以“内在因素”为重,比如成就、认可、工作内容、责任、进步等。

 

也就是说,即使管理有方,外在因素也不会激励任何人更努力或更巧妙地工作。相反,如果工作有乐趣、富有挑战性,或责任加大,人们就会受到激励。工作的这些内在因素满足了人们内心深处对成长和成就的需要。

 

赫茨伯格由此提出了一个激励理论,丰富工作内容,以便有效利用员工。他甚至提出了一个纵向工作加荷(Job Loading)的策略,他列出了一些打破常规的原则,比如减少一些控制,但责任不变;增加个人对自己工作的责任;给个人一个完整、自然的工作单位;对员工自己的活动授以额外的权力,增加工作自由度。在过去,人们一般采取横向工作加荷(Job Loading),管理人员在试图丰富某些工作的过程中,往往减少了员工的个人贡献,而不是给于他们在熟悉工作中成长的机会。

 

回到“首席”话题上,事实上,按照赫茨伯格的纵向工作加荷理论,“首席”无疑是一个有效的“激励秘方”。现在,不妨先在内部发现一下那些真正的“首席”。

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