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《错刀科技评论》

——只与创新有关!

 
 
 

日志

 
 

我和陈玮聊“危险基因”  

2007-08-28 11:51:46|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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前天,在新浪聊天室和陈玮聊了一下“危险基因”——中国企业领导人的四大“基因缺陷”。我的看法是,中国企业要想在赢在未来,一定要成为两大高手:一是补短高手,弥补自己的短板,不仅要长于进攻,更要擅长防守,不仅要擅长经营,更要擅长管理;二是平衡高手,平衡好长期和短期,内部和外包,授权和监控等。

 

以下为访谈摘录,比较长。各位有什么问题,可以发上来,我和陈玮都可以进行一些反馈交流。

 

——————————————————

2007年8月24日,《中国企业家》研究部总监金错刀先生与Hay(合益)集团大中华区总裁、全球合伙人陈玮先生做客新浪,与网友聊企业家的危险基因。以下为聊天实录全文:

 

  主持人:各位新浪网友大家好,欢迎大家来到新浪嘉宾聊天室。

  最近30年是中国企业起步成长的30年,这30年中有成功、有失败,中间的教训和经验也有非常多的媒体和社会各界进行总结和分析。两年前合益集团着手打造了一份有关企业失败危险基因的报告,两年过后这份劳动也转化为了成果,在我们的《中国企业家》封面,以封面报道的形式进行了发布。这份基因图谱中描述了哪些中国企业身上的危险基因呢?今天非常荣幸地请到两位嘉宾一起跟新浪网友共同就这个话题展开交流,给大家介绍一下,我的右手边第一位是Hay(合益)集团大中华区总裁、全球合伙人陈玮先生,欢迎您来到新浪,跟大家打声招呼。

  陈玮:各位网友大家好。

  主持人:坐在他右手边是《中国企业家》研究部总监金错刀先生,也欢迎你来到新浪。

  金错刀:大家好。

  主持人:陈玮先生给我们介绍一下,当初为何想到做这样一份调查,因为有关于中国企业的调查非常多。

  陈玮:其实这是全球对领导人领导力研究的一部分,我们在90年代合益集团就完成了对全球CEO一个数字模型的研究,在差不多两年前,我们跟印度政府合作,跟印度企业合作,完成了印度企业CEO的领导力的研究,这是在全球的领导力或者是领导人、CEO研究当中的一部分,是这样一个情况。

  主持人:这样的一个调查和普通我们经常看到的中国企业的调查最大的特色在哪里?

  陈玮:最重要这是一个实证的研究,我们在这个研究的过程中用了很多研究的方法,比方其中有一个研究方法,我们说的行为事件访谈的方法。我们跟所参加研究的CEO们都进行了三个小时左右的行为事件的访谈,深入地挖掘他们在日常领导企业的过程中,他们的表现、行为是什么。

  另外还有很多我们用了6个其它测评的工具,对参加的CEO本身以及他的下属们进行深入的研究。所以,我们获得了大量的定性跟定量的数据,来对这些CEO进行最后特点的一个总结。所以,这是一个实证的研究,我相信也是中国第一次这样大规模地对这么高层次的企业CEO的一个实证的研究。

  主持人:规模和级别应该是非常高的,但是就像您刚才说的科学的调研方法如何运用,我想很多网友都是非常陌生的。比如在3个小时具体的调研中如何和企业家进行交流,并且最后得到你们想拿到的一些数据和想要的一些结果?

  陈玮:我们最重要的是采用了行为事件访谈,这个行为事件访谈的方法是希望CEO能够在整个三个小时的过程当中去讲他们实际的故事,而且我们需要了解到非常详细的内容。比如说很多人讲话会说“我当时去跟我的下属讲了这样一件事”,我们说这个细节不够,我们就说“你能不能把我们带到当时的现场去,就像我们身临其境拿了一个摄像机来实拍一样”,让他把所有当时的情景,把它重演一下,比如说他当时怎么跟他下属说的,一句一句讲出来,或者是他跟一个客户,跟一个业务伙伴是怎么说的。在这个过程当中,我们要求的都是非常非常细节的。这些行为的数据,我们拿出来会跟我们另外一班人马、另外一支队伍,所谓的解码者,他们训练有素,他们对从行为当中所表现出来的行为跟素质或者是能力进行专业的解码,然后做出判断,某一个CEO在这个故事当中用到了什么样的素质,或者整体来看,我们没有看到什么样的素质等等,这是我们用的重要的方法之一。

  主持人:我们看到《中国企业家》以封面文章刊登出来全面报道也是非常少见的形式,也证明了我们对这个报道观点的相当重视,其实提到危险基因,以比较新的视角审视企业成功和失败的经验。金总给我们介绍一下,我们杂志关注这一点的时候是怎么考虑的?

  金错刀:合益集团这次中国企业家素质模型研究,其实跟中国企业家一直以来价值观的关注是有很多共同的切合点,我们有一个概念叫研究失败。因为中国企业的成长,中国经济的成长离不开企业家,但是我们发现中国企业家有很多自己的特色。从这次报道的价值观来讲有很多这样的契合点,其中还有一个比较有意思的事情是为什么《中国企业家》会和合益集团合作发布这样一个报告,早在2005年8月,万科董事长王石有一次给《中国企业家》编辑部打电话,因为他也是受调查方,向我们隆重推荐,这件事件对中国企业家阶层具有非常重大的意义。

  几个层面,是属于一拍即合。

  主持人:陈总介绍一下这次调研最核心的结果。

  陈玮:这个研究的出发点是要建立一个中国企业领导人的素质模型,也就是说这是一个类似于像基因图谱或者是标准这样的东西。这是原来的初衷。这个初衷现在我们事实上已经做到了,我们现在在这个研究的基础上面,建立了一个中国企业领导人的素质模型,这是一个最最重要的成果。当然我们在这个过程当中,因为占有了这么大的数据,我们也有很多的发现,这个发现是分两个方面:

  第一个方面,整个来说中国企业领导人所表现出来的成功的或者说他们优势的这些素质是哪些东西,是什么东西使他们成功,或者他们有什么样的优点或者是优势,这是我们发现的。

  第二个方面,他们作为一个群体来说,他们可能有哪些是他们的弱点。弱点方面我们也是提出了一些重要方面的观点。这都是基于我们的数据、我们得到的这些实证的例子,或者是实际的数据得出来的。

  所以,最重要的成果是两大部分,一部分是中国企业领导人的素质模型,这个素质模型是可以将来用来选拔、培养企业领导人来做一个基础。当然第二部分是我们在这个研究当中所发现的,中国企业领导人成功的或者是他的优势在什么地方,他可能的弱势在什么地方。

  这是两个最重要的成果。

  主持人:我们其实看到最近尤其是2000年之后有关中国企业成败的探讨多了起来,但是有几本书应该也是网友熟悉的,《大败局》专门来探讨这方面的事。里面讲了很多中国企业失败的原因,更多是从制度层面或者是社会环境层面来谈群体的一些问题,我想我们的这个报告更多是从企业家的个体自身的素质来探讨这样一种成败。陈总给我们介绍一下四大危险基金,也是我们报告非常核心的研究成果。

  陈玮:吴晓波先生写的《大败局》一跟二,描写了中国企业领袖们在过去一段时间里有哪些失败的案例,我们从研究这些案例来看,跟我们目前中国企业家素质模型来看,有高度惊人的吻合。我们发现了面对未来中国企业领导人可能有的短板或者是软肋,第一是进攻疏于防守。第二,高层团队管理不善。第三,针对本土创新不足。第四,凭直觉而非重思考。如果从大败局本身里看,我们看到的这些企业领袖们当中,有很多具有这样的特征,有很多人是在《大败局》当中描述了企业领袖们,他们内心有非常强的成就欲,他们说这一点成功我绝对不能满足,还要不断地成功成功,做大做大做大,在这个过程当中,他们可能在一定程度上并没有有效的去管理他们整个后台系统,比如财务系统,比如说人的能力的提升,组织能力的提升等等,所以有非常多的例子,从《大败局》的书当中,你就可以看到在不断进攻、不断扩张、不断做大的过程当中,因为财务等其它系统的不足,因为人的能力跟不上,组织能力跟不上,而垮下的例子是蛮多的。如果在这个情况下,他们真的是有一个有效的高层团队的话,我相信这些高层团队的成员会对这些因个人英雄式的企业领导人的这种夸张性的行为,是会有所制约,或者是提供一定的参谋,说我们需要平衡进攻与防守,但是显然是这些高层团队的身影是看不到的,他们通常是有一个非常弱的高层团队。

  另外,其实有很多时候,为什么说针对本土创新不足也是一个问题呢?其实在很多时候,《大败局》也好,其他失败的例子也好,他们在本行业做到一定层面的时候,他们已经觉得做不出来了,做不上去了,他继续要扩张,他就想着我怎么能够多元化。而对自己现在的行业,没有通过创新能够成长,他就想到怎么去多元化。在这个多元化当中,因为多元化的失误而失败的人也不少。

  第四是凭直觉而非重思考。我们从《大败局》或者是从其他领导人失败的案例当中也可以看到,很多的企业领导人都是凭直觉。我们的数据也证明了,他们的倾向性是比较直截了当直觉的,而没有一个非常深入的或者说全面的一个系统去帮助他们搜集并且充分占有资料跟分析这些信息,然后做出根号的判断。

  在过去企业还是创业阶段,可能这是非常重要的,可能市场的情况瞬息万变,市场的机会也是稍纵即逝。如果这些人凭直觉有他的好处,他的好处就是快速地可以抓到这个机会。但是当他的企业发展到一定规模的时候,他如果还是这样完全地凭直觉或者过度依赖直觉,而不是也一个平衡的去有效地思考,这个失败的几率就更大了。而且一失败,可能就是致命性的失败。

  在我们的研究当中也发现了,有一些企业领导人很后悔,虽然他们现在做得还不错,但是他们经历过程当中有一些例子。比如说他们后悔盲目地进入了另外一个行业,在没有深入地研究、思考前提下,盲目地进入了新的行业的时候,造成了很多投资的失误或者合作伙伴的失误。这种情况他们是很后悔的,因为他们亏了很多钱,有的是几千万,有的是以亿来论他们的损失。

  所以,这种情况下你可以看到,面对未来,特别是现在显而易见的机会越来越少的情况下,他们需要用更加系统、正规而且高质量的思考,以信息收集的方式来领导他们的企业。

  从这个意义上来说,《大败局》里的很多故事跟我们现在讲的研究、发展高度相同。

主持人:有相关的印证。我们看这四点,一个是进攻疏于防守、高层团队管理不善、针对本土创新不足、凭直觉而非重思考,是四个概念的总结。

  中国企业家也是长期关注中国企业最权威的一本杂志,金总自己也是这个领域的专家,这个报告发布之后,读者有哪些反馈,或者我们自己对这个报告的研究,包括也谈到《大败局》这本书,与它相比我们有哪些更新或者是更独特的视角。

  金错刀:我先回答第二个问题,包括这份报告,包括我们的研究,一直想回答背后问题的问题。中国企业有一个共性,我们看到很多是似曾相识的失败和不断重复的错误。背后的问题到底是什么呢?陈总讲有四个缺陷,其实它有更大的东西,我们侧重9大基因图谱,有9条。让我想起木桶效应。中国企业家的成功和失败,很多东西有时并不取决于你最长的木板,而是取决于最短的那个木板。

  我其实在很多场合也推荐这个报告,推荐这个封面,很多时候我们要首先认识自己,首先认识我们自己的缺点,或者是我们自己的优势。在这次调查和访谈当中,有一些企业家有很直接的反馈,包括我们这次也做了几个案例,比如999、顺驰、波导,有很多公司是非常非常相似的,这种相似之处,报告中也总结一种狮子模式,偏中国特色,中国企业家的成功和史白都是取决于一种模式,一头狮子带一头羊,狮子很强,但是问题也出在狮子太强上,没有建立一个强大的中层或者是强大的内部。其实我们对一些企业家的创始人,这个报告中也做过访谈,比如一位民营钢铁公司董事长就说觉得自己到了极限,他的能力已经不能驾驭这种东西了。另外一个地产公司的董事长,不太方便透露名字,他提出他要自我角色转换,要从一个创始人、创业者转化成制度的创建者。

  实际这样类似的东西很多很多,我们这次实际上是把它全面地梳理,不是一个片面的东西,是一个全面的东西。

  这个报告实际上发布有一个多月,反馈其实很大。我们在6月底的时候,《中国企业家》有一个企业家年会,每年一度,非常庞大,关于企业家、创业家的大会,陈总首次在那个会场上做了报告,当时反响非常大,当时有很多创业家、企业家主动找来,想要看这份报告,了解这份报告,因为他们觉得在这里边有很多共鸣。有很多网友也对此有反馈,其中提得很精辟,说中国企业家更多是跑马圈地的高手,但是不太善于耕耘。很多企业、很多深在其中的人对这些东西都会有自己各种各样的反馈,实际上我们叫这个是基因图谱,是个扫描,更多是在于个人的反馈。

  主持人:我相信很多读者、网友都有这样的感觉,对于危险基因的判断大家应该是看得很明了的,但是注定这个样子,还就是说它就是一个环境?是一个社会发展的阶段?或者是中国企业家成长的一个必经之路,或者是必须要交的学费,还是通过某种方式能够改善,能够少交这个学费?

  陈玮:这是一个很重要的问题。这是反映了一定社会或者是我们企业发展的阶段,是有很多企业发展阶段。

  尽管我们说这些是危险基因或者是一个短板,但是这个短板在很大程度上还是面向未来的时候的短板。为什么我们这么说呢?重于进攻而疏于防守,疏于防守这个东西需要平衡,但是在每一个阶段它都有一个侧重点,这是毫无疑问的。但是问题是中国企业领导人,当他的业务、他的公司发展到相当大规模的时候,最高领导人就一定是需要关注进攻与防守之间的平衡,否则的话就一直是在扩张,在业务的增长方面,而忽略了背后支撑的要素。很多企业垮下来也是由于这样的要素。

  我们说面向未来,它可能是需要更多的去关注防守与进攻方面的不一样。还有,当一个创业家一开始的时候就是一个人是很强的,他跟他的高层团队之间有相当大的差距,这也是非常普遍的,全世界可能都是这样子。因为他个人的能力带动了整个公司,创建了整个公司。但是如果在公司发展到相当规模的时候,而且在市场的环境,大家已经看到业务越来越复杂,环境越来越复杂,显而易见的机会越来越少的情况下,光靠一个人的远见卓识或者是他的聪明、他的能干,已经不足以带动他越来越增长、越来越成功的公司。他过去是可以的,过去没问题,过去也是非常成功的。但是现在在我们的研究当中,确实也发现有些CEO觉得过去很容易看得清楚未来是怎么样的,过去一个人的力量已经可以打遍天下无敌手。但是在未来来说,他更多需要的是一个高层团队,还有其他大大小小几百个团队,靠团队的力量来支撑整个公司的发展,这是跟过去不一样的,过去一个人,个人英雄就可以成功。所以,也是面对未来。

  针对本土创新不足也是这样,过去跑马圈地,因为市场显而易见的机会太多,他以最快的速度到达这个市场,已经拿到了第一桶金,但是当竞争越来越激烈的时候,如果是传统的这些竞争方法,没有核心竞争力,或者说他不能不断地提升价值链当中的位置,这个游戏就玩不下去。所以,我们说过去他可以这样,但是未来他需要非常留意去做这个转变。

  当然还有一个是凭直觉。凭直觉有什么错呢?其实没有什么错,任何一个领导人都有很强、很准确的直觉。但是当业务越来越复杂、公司越来越成功的时候,这种直觉,特别是这种帮他们带来过去辉煌与成功的直觉,可能是让他们遭遇滑铁卢的一个重要的因素。我们说肯定是有失败背景的,但是面向未来,他们需要留意这些短板或者是软肋。

  主持人:放在全球环境或者是全球的视野下,中国企业所存在的危险基因是否又是一个普遍现象?我们知道这个报告两年前也在印度做过类似的报告,谈到新市场之下的龙象之争,中国和印度的比较也是大家关注比较多的话题。不知道陈总怎么看。

  陈玮:我们也一直在谈龙象之争,印度跟中国。现在来说,大部分中国都是要领先于印度的,这是我个人的看法。印度企业身上有些特点有没有值得中国企业学习呢?比如他们有一个很大的特点是针对本土的创新,特别是针对本土中低收入,所谓金字塔底的这些人,为了给他们提供服务而创新。

  金错刀:本土创新更强一些。

  陈玮:这是最重要的。我们大家知道孟加拉国的尤纳斯穷人银行创造了一个盈利模式,这个盈利模式既帮助了穷人,自己又实现了利润。我们在印度发现有大量这样的例子,比如说有人把所谓的互联网站,跟新浪有很大关系。互联网的一个点放到农村里面,让农民能够在每一个小村子里面都有一个点,这个点人家都可以去这边上网。上网做什么呢?他们在这上面提供很多农产品价格方面的数据跟信息,或者是怎么去买原材料,原材料怎么用最低的价格买进,什么时间、以最好的价格卖出他们的农产品,帮助当地的农民去致富,更有效地管理他们的生产。同时这个公司又赚到钱。

  像这样的例子非常多,在我们研究当中发现,他们有很多这样的例子,创造了这种业务模式,通过创新为社会底层的人去服务,同时他们也赚到钱。

  这是中国企业领导人可以深入地去看一看印度这些CEO们是怎么来做的。

  还有一个很有意思的是,在我们最近刚刚出版的《印度CEO》这本书里面,这本书是全面地介绍了我们对印度CEO研究的介绍内容。值得指出的是印度总理还亲自参加了这本书的揭幕仪式,还在书的揭幕仪式上、发行仪式上做了讲话,特别提到了几个方面,关于研究所发现的情况。

  还有一个挺有意思的是,印度的CEO们有一个超越自我真的是一个国家的责任感。印度企业领导人为他的社会底层创造了很多社会模式,为社会底层的人服务。有很多人在我们的研究当中是这样说的,我这是为了印度而做,我这个是为了印度。他们有很多CEO是用这样的情怀做这样的事情。

  当然我们在印度的研究当中也发现他们有一些弱点,比如一个弱点是什么呢?他们的执行力相对来说,思辩能力是非常强的,但是他们在行动力、执行力方面似乎是比中国的企业家要弱。这是一个方面。

  另外,我们的研究也发现,这个研究的发现点也引起了印度政府的关注。这个研究发现是印度企业领导人花了太多的时间、精力去管理跟政府之间的关系,所谓的官僚的体系。因为他们花很多时间去管理这方面的事情,所以印度总理在两次讲话,第一次是在“印度CEO数字模型”揭幕的时候,他的一次讲话,这是在2005年1月份,在印度新德里。还有上个月他在《印度CEO》这本书出版的时候,他的讲话当中都讲到了印度政府应该下功夫去减少这种官僚主义,让印度的CEO能够把更多的时间、精力聚焦到他们的业务当中去。

  主持人:我们想这样通过时间的维度和国际范围横向的比较,可能让我们能够更深刻地理解这样一个调查它所体现出来的一些价值。

  接下来的时间还是想留给金总,我们知道这几年您也反复在提关于中国企业成败得失的调查应该是非常多的,这个调查也应该有它的创新之路。我们大家讲中国企业家针对本土的创新是有不足的,就我们企业观察而言,这个视角,针对本土企业的观察,有没有创新?或者我们现在在讨论企业成败得失的时候更应该关注哪些东西?

  金错刀:我觉得中国企业跟中国企业家现在已经到了一个新的转折点。其实我不太同意好多人把中国企业与中国企业家失败归结为政治、经济、外部环境,它有很大原因,但我不同意完全归结于它。我们看到有很多处在同样的环境下,有很多中国企业、中国企业家克服了这样的东西,而且做得很不错。其实包括《中国企业家》一直以来对企业家阶层的研究,我们也发现一些特点,有两个关键词,跟这次报告也有很大的印证,也很重要。第一个关键词是:补短。第二个关键词:平衡。

  中国企业家一直是一个取长的高手,擅长学习,但是在弥补自己的短板方面,说实话做得不太好。要想在将来或者是在未来避免这种失败的命运,对企业家来讲或者是对企业来讲,首先要成为一个补短的高手,你要把自己的后院、把自己的管理各方面,把它做得更好一点。

  第二个关键词是平衡。你要想真正做一个优秀的企业,或者是卓越的企业,你要成为一个平衡的高手。刚才陈总讲进攻与防守、内部与外部、长期与短期、本土创新与国外创新。我们最近一段时间的封面、人物,他们的一些变革,实际上也体现了这样一个趋势。比如我们早期有一个封面是万科的总裁于亮,我们看到于亮体现了这样一个特质,他在补短。补什么短呢?万科以前是一个产品主义者,他现在提出客户主义者,为了这个在人力资源、企业架构做了很多调整。还有一个是复兴的董事长顾广昌。说起复兴,很多人会想起德隆。为什么顾广昌能做到这一步,而且在香港上市做得很不错。实际上他既是一个补短高手也是平衡高手,他在内部非常强调自我体检、透明,他在我们杂志的文章上专门写了一个东西《我相信》,就是他相信什么东西,相信自己坚持的价值观。

  还有一个何享健,美的的董事长。美的我们现在说是白电之王,也是《中国企业家》的封面,也是变革做得比较成功的。他真是一个平衡高手,代表了中国企业家和中国企业的境界。怎么平衡呢?一方面放权放得很厉害,何享健是家电企业放权放得非常厉害的,但是他的平衡做得非常好。他自己也强调,一方面要放权,但同时要靠财务制度、管理流程去控制。这些东西实际上也是我们这次联合发布的报告,包括给中国企业家一个提示,实际上真是一个平衡、补短,而且这个报告很有革命性的意义,告诉你了一些具体的数字、具体的模型,告诉你应该怎么样去补这个短板,应该怎么样去平衡。将来这也许是一个系统的工程。

  陈玮:金主任说得非常好。

  前一段时间有一些网民或者是有一些读者也提到了,你们是揭示了问题,但是有没有什么解决的方法?我觉得这提了一个很好的问题。根本上我们觉得第一是要对现有的CEO们,我们需要整个社会、整个国家或者是他们自己需要寻求什么样的帮助。因为我们有一个发现,即使是现在的这些已经非常成功的CEO,他在不断地往前走的时候,他也是需要有支持,有一个支持系统帮助他能够做得更好。其实这在中国是非常薄弱的,我们说在全球这些大的企业当中,这些CEO常常都是有自己的教练,他们有人帮他们去提供反馈,包括他们的董事会都会提出反馈。但是在中国,这样的支持系统是很薄弱的。所以,基本上CEO怎么能够去提高自己呢?可能是到处听课、交朋友,他没有一个正式的支持系统,这跟全球相比来说是很大的问题。

  第二个问题我们要关注的是未来怎么办。我们说中国企业、中国经济要不断地发展的话,我们需要层出不穷源源不断地涌现出一批又一批未来企业的领导人,我们也可以把它看成是一个未来之星。我们能不能做到一个有系统的、有计划地去大批量地培养这些人呢?这在中国的企业跟西方或者跨国很成功的企业里比,我们的弱点是非常明显的。我们大部分的企业都没有系统性地培养他们未来领导人的方式跟路径。你跑到任何一家企业当中,其实是系统性很不够的,领先的中国企业也刚刚开始在做这个尝试。但是你如果跑到一家非常成功的世界500强的全球性企业当中,几乎每一家企业都会告诉你我有这样一个系统性的工程、系统性的方法。你就可以看出我们的差距在什么地方。

  所以,我们也是希望通过把这个研究进一步推向前去,把它变成真正实践导向的研究,而不只是弄得好玩,好像只有学术意义,我们要把它用得有用,在实践当中能够建立,怎么帮助中国企业去培养他们的未来之星、未来的企业领导人。这是我们都应该一起来努力做的一件事。

  主持人:也非常感谢两家能够给我们带来这么精彩的报告和对报告的解读。相信对中国企业不断成长和反思过去经验的讨论也会继续下去,这也是一个常谈常新的话题,希望以后有更多机会和两位在新浪嘉宾聊天室和两位做更直接的沟通。

  也感谢今天的网友,也谢谢今天两位嘉宾的到来!再见!

  陈玮:谢谢,

  金错刀:谢谢!

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