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《错刀科技评论》

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日志

 
 

CEO培养:中国的经验与差距  

2008-12-01 12:01:35|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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中国公司能否打破从“优秀”到“卓越”的魔咒,成为“长青企业”?将取决于他们是否能够一代一代地培养并选拔出卓越的各级领导人

文/陈玮

中国高歌猛进的三十年,产生了柳传志、张瑞敏等一批杰出企业领导人。

 

但联想和海尔是否能够真正成为“长青企业”,并不只取决于其创始人的远见和智慧,更取决于他们能否一代一代持续产生各级卓越领导人。

 

全球真正的“长青公司”都证明他们有能力做到这一点。GE自成立到现在的100多年时间里,持续培养出了卓越的各级领导人,每一代领导人都完成了自己独特的使命,将公司推向一个新的境界。Hay(合益)集团和《首席执行官》(Chief Executive)杂志过去几年来评选出来的“全球培养领导人最佳20强企业”的榜单上持续名列前茅的那些企业,包括GE、宝洁等,无不体现出他们一代一代持续培养出卓越的各级领导人、并带领企业持续成功的能力。无论是快速增长的年代,还是经济衰退的年代,“长青企业”都能跑赢大市,超越同行,持续成长。

 

中国公司能否打破从“优秀”到“卓越”的魔咒,成为“长青企业”?将取决于他们是否能够一代一代地培养并选拔出卓越的各级领导人。

 

在中国,Hay(合益)集团与《中国企业家》合作,评选在培养领导人方面做得最优秀的中国企业,以寻找中国公司的“长青基因”。这次在“最佳‘CEO摇篮’公司”排行榜上名列前茅的公司,例如联想、华为、中粮、万科等,已经在系统性培养各级领导人方面,走出了重要的一步。他们CEO培养具有什么独到经验,同时与全球培养领导人最佳企业又有什么差距?

 

 

中国领先企业的实战和经验

战略性的一把手工程

与全球最佳企业一样,已经有一些中国企业领导人将各级领导人的培养和选拔置于战略性位置。(见图1)

 

联想的董事长杨元庆和CEO推动实施了全球化高级领导人才的加速培养计划,并且亲自参加“联想领导力论坛”,杨元庆在论坛上讲述其成长的经历和公司的挑战,以及对高管的要求。联想的主要领导人每一年要花两个月时间在全世界进行 “组织人力资源规划”的回顾,其最重要的内容之一就是进行“高级领导人才的盘点”,以审视关键领导人才的数量和质量是否满足战略的需要。

 

中粮集团将领导人的培养与战略转型和推进紧密结合。在宁高宁的发动下,中粮集团组织高级领导人研讨企业的重大战略问题,并围绕战略转型设计并实施了各级领导人的轮训和各类研讨会,帮助他们深入理解集团战略转型,以提高战略制定和实施的能力。中粮集团明确要求各单位的一把手直接负责人才的培养工作,并成为各单位的第一培训师。宁高宁亲身示范,在集团每次高层研讨培训会上担当首席培训师,引导集体研讨走向深入,对集体研讨成果进行点评。

 

TCL是在国际化遭遇到重大挫折之后启动领导人培养的“鹰之行动”的。TCL的董事长李东生曾说:“不管遇到多大困难,我们对人才的重视和投入决不能放松”。在他的直接领导并推动下,TCL建立了培养各阶层优秀领导者的雏鹰、飞鹰、精鹰和雄鹰计划。李东生不仅亲自参与“鹰之行动”的很多活动,与TCL的各级领导者直接对话,同时还担任教练,亲力亲为地参加到各层领导人的培养过程中。

 

中国领先企业中那些有远见的领导人高度重视各级领导人培养问题,并身体力行、以身作则,有助于创造领导人培养领导人的企业文化和氛围。

 

内外结合、多管齐下的领导人才培养方式

在领导人培养方面的中国领先企业已经在采用多种策略和方式培养各级领导人。

 

众多的中国领先企业建立了企业大学来培养各级领导人。华为大学、TCL集团领导力开发学院、海尔大学、中粮集团的忠良书院、平安大学等,企业大学都开发了针对不同层次的领导力课程。

 

当然,培养各级领导人并不能只靠课堂教育,多管齐下式的培养方式是很多中国领先企业推崇和实践的方式。万科多年来运用了多样化的发展手段来培养各级领导人。他们很早就建立了自己的领导人行为标准,并根据战略的变化不断修订,同时不断探索运用各种方法来评估、选拔和培养各级领导人。他们在几年前就建立并实施的领导力发展/评价中心为万科的领导力发展提供了重要的机制。

 

招商银行综合运用“课堂学习、实践锻炼、重点项目、海外进修”等方法来培养各级领导人。在实践锻炼方面,他们特别关注在授信审批与市场营销、前台部门与后台部门、总行和分行机关与经营第一线之间进行干部轮换与交流,培养中高级领导者的跨部门意识和全局观,以丰富和提升他们与各类岗位相匹配的不同的领导力素质。招行还通过海外交流的方式,为各级领导者创造“开眼界”的机会。例如,招行与美联银行、东京三菱日联银行、韩国日韩银行等合作,通过“跟班学习”、互派业务骨干交流学习等方式,提升招行各级领导人的能力,以推动企业的创新和发展。

 

青岛啤酒也充分利用与美国AB公司建立的战略联盟,不断选派百余人次的中高级管理和领导者赴AB公司进行交流学习。青岛啤酒先后派出7名副总裁、总裁到AB公司以“总裁影子”的方式学习国际大公司总裁、副总裁的工作模式。此外,他们还与AB公司进一步推进了中层年轻人才的培养计划,每年选派部分专业模块的骨干到AB公司在岗培训三个月。

 

这一切,都加速了各级领导人才的培养。

 

围绕战略实施和业务发展的领导力发展

在中国的领先企业中,有一些企业已经将战略实施、业务发展与各级领导人的培养有机地融为一体,组织和领导人才的审视和发展成为企业的核心管理流程。其中最突出的是联想。

 

难能可贵的是,在收购IBM电脑仅三年之后,联想集团运用的领导人才管理的核心流程已经可以与世界上任何一种最佳实践相媲美。

 

在领导人才的培养方面,联想确定了很多关键的绩效指标,例如要求每个层面职务最高的50个人都完成“个人发展计划”,70%的关键岗位至少拥有二个内部继任者,70%的关键岗位的空缺由计划中的内部继任者填补等等。联想要求每一层面都要有2%的高潜能者,这些高潜能者需要在绩效、专业技能、行为素质、英语等方面表现出众,而且拥有强烈的领导业务和他人的理想,可以在全球工作,并且有潜力在3-4年时间内上升两个管理层级。

 

在引进的高管中,他们的合同里都有约定,要求任职者在未来两到三年里培养出下一代的中国继任者,这一约定都会得到评估并与奖金挂钩。

 

这种从董事长和CEO开始的自上而下、层层分解式的OHRP的管理流程,系统性地将业务和领导人才的培养结合起来,领导人的培养就是业务,业务发展就包括培养领导人。联想集团的高层相信,只有这样才能确保联想的可持续成功。

 

三个不可忽视的差距

那么,中国在培养领导人方面的领先企业与“全球培养领导人最佳20强企业”相比,存在怎样的差距?

 

战略实施、业务发展与领导人培养并未有机整合

尽管越来越多的中国企业家开始关注、重视各级领导人的培养,但他们往往还是把业务发展和领导人培养看成是二回事,他们用大部分的时间用于发展业务,很少一部分时间用于培养领导人才。更重要的是,他们缺乏一个核心管理流程,

 

看看“全球培养领导人最佳20强企业”的做法。在宝洁,关键领导人的培养与企业最重要的市场、客户和品牌的管理结合起来。董事长雷富礼声称他拥有与“最高16”相关的人才库及总经理、副总裁们的职业规划。这“最高16”是指宝洁全球最重要的16个市场、最重要的16个客户、最重要的16个品牌。他亲自审视与此相关的领导人才的调动和分配以及继任计划,并为公司最高层的300个领导人上课。宝洁将领导人才的培养不只是定位成一种领导责任,而且也定位成一个核心业务流程。所有宝洁的各级领导人和管理者都知道,发现和培养公司现有和未来的领导人是他们责无旁贷的工作。

 

由于无法将发展业务和培养领导人才有机地结合起来,很多中国企业、包括这次上榜的一些中国领先企业都无法保证领导人培养的系统性、一致性和持续性。很多企业在经济低迷的时候,因为忙于抓业务、拼股价又似乎忘记了领导人培养问题。他们忽略了外部环境带来的重要机遇,经济低迷的时候,往往是考验和培养领导人的最佳时刻。

 

对团队领导力的提升重视不够

Hay(合益)集团的研究发现,“全球培养领导人最佳20强企业”非常注重领导团队的团队领导力的提升。因为他们相信,战略实施要成功,光靠一把手是不行的,他们需要各个层面坚强高效的领导团队。而大多数中国领先企业在培养领导人过程中,关注个人领导力的多,关注领导团队有效性和团队领导力的少。

 

当市场环境和业务越来越复杂的时候,很多中国企业的领导人发现仅靠自己的经验和智慧已经不能应对挑战了。他们需要有一个强大的高层领导团队协助他们,明确战略并实施战略。

 

而很多中国领先企业的高层领导团队却存在着很大的团队领导力的问题。根据Hay (合益)集团对中国CEO的研究,中国企业高层团队的最大问题是职责边界不清、能力参差不齐、合作与信任不够。而这些问题势必影响了战略制定和战略实施的有效性。

 

很多中国领先企业对团队领导力却并没有加以足够的重视,或者也未找到恰当的方法以提升领导团队的有效性和团队领导力。

 

内部能力亟待提高

与世界级水平相比,中国领先企业在领导人培养的内部能力方面,还存在着很大的差距。这一内部能力,不仅是指企业内部领导人培养的专家队伍,更是指“领导人培养领导人”的观念和能力。

 

在过去几十年高速成长的过程中,中国企业产生了一大批过度追求短期业绩,重于做事疏于育人的各级领导人。而大量的中国企业的各级管理和领导者在成长过程中,缺乏高质量的“榜样”,也缺乏高质量的“教练”,他们从主管那里得到的大多是短期和事务性的指导,往往是任务导向的。这种先天不足,这种中国职业经理人的职业化能力的缺失,使得中国企业在大规模培养各级领导人的过程中,需要比全球领先企业付出更大、更长时间的努力和代价。但是,大量的中国企业领导人却并没有深刻地认识这一点。他们从根本上还没有接受“发展业务本质上是发展组织和个人的能力,特别是各级领导人的能力;培养领导人就是发展业务”这样的观念。

 

“长青企业”都是相似的,经历“大败局”的企业则各有各的不幸。而能否持续塑造杰出领导人,是中国企业能否持续成功、基业长青的关键。那么中国企业和企业领导人应该做什么呢?

 

第一,中国企业和企业领导人,需要真正树立“发展业务本质上是发展组织和个人的能力,特别是各级领导人的能力;培养领导人就是发展业务”的观念,同时建立一个核心业务和管理流程,把发展业务和培养领导人才有机地结合起来;

 

第二,系统性、可持续地对培养领导人这一战略主题进行长期投资,特别是投资领导人的时间和注意力;

 

第三,既关注个人领导力的提升,又以实际措施提升领导团队的领导力;

 

第四,现在就开始对各级领导人提出要求,并考核他们如何创造积极的组织氛围,以及培养领导人的。

(作者系Hay(合益)集团大中华区总裁)

 

详细报告请点击下载:最佳CEO摇篮公司研究

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