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《错刀科技评论》

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日志

 
 

张近东的几次“致命”选择   

2008-03-19 13:30:56|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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家电零售店的核心竞争力到底是什么?

 

A、 成为供应商的“打款机器”;

B、 基于朋友和感情的江湖意气;

C、 转型连锁。

 

上个世纪90年代末,苏宁电器董事长张近东就面临这样一个致命的选择题。同时期的家电批发大户郑百文也面临同样的选择。张近东选择了C,因为选择的不同,造成了截然不同的结局。

 

这种类似的场景,似乎让我们看到1925年西尔斯零售的选择,一战后连锁商店开始席卷全国,西尔斯率先发现了连锁的力量,开始了大扩张的步伐。

 

在段传敏的新书《苏宁:连锁的力量》中,对此也进行了详尽的描述,但是,张近东的这次选择,让我印象深刻。它实际在解读一个问题:连锁的秘密武器是那个广为传诵的CRM吗?

 

在我看来,未必。连锁的背后,是一系列关于战略、组织以及人的选择。我印象比较深的是张近东的几次大选择:

 

第一次是1993年,苏宁在当地发行量最大的《扬子晚报》上刊登了一个通栏广告,大标题是“炎炎烈日无须东奔西跑,买空调只需到一家”,内容则是进口、国产空调公开价格、让利销售。苏宁这次算是首开价格战先河,并与当地的八大商场打的不可开交,苏宁也因此一战成名。在改革大潮中,张近东的这次选择,带给苏宁的真正武器不是“价格战”,而是如何与消费者结盟。长期在传统经济下生存的国营商场,显然并不擅长于此。

 

第二次是2000年,在一次苏宁中高层干部会议上,有人认为搞批发业务能否保持一些以避免经营风险时,张近东发火了,他当场宣布:“搞连锁的事就这么定了,不准再讨论,谁要是再议论连锁的必要性、可行性,我就先‘杀掉’谁!”这也是一次痛苦的抉择,也是张近东明确地把连锁当作战略目标,并彻底抛弃旧有批发业务。

 

第三次是2002年,苏宁最终敲定了在全国开直营大店的连锁计划,并把首要目标放在两个最大的市场上:北京和上海。这一选择的背后,是苏宁明确了自己的全国扩张战略及模式,并在以后的时间里不断攻城略地。

 

说这些决策是“致命”选择,是因为,对这些民营企业而言,每次选择背后都是一场危机。张近东也曾回顾这种危机:1993年与八大商场对阵就是重大危机;1996年开始的专卖店模式导致厂商抛弃零售大店;1999年整个家电市场进入冬天,都是重大危机。2000年苏宁高家电连锁,企业不认可。

 

因此,从张近东个人的角度来看,他的决策秘密就是两个词:远见和缜密。在中国,真正决定连锁命运的是厂商博弈,而这种博弈又脱离不了商业大环境,应对这种商业大环境,就是要靠超前一步的远见。

 

“缜密”一词是张近东的自我评价,这种气质落到企业上,就是一种管理功夫,不过,身为浙商的张近东在管理上的确缜密,这表现在供应链、ERP、组织、企业文化等方面。张近东自己也表示,“企业管理要不断细化,否则千里之堤可能毁于一旦”。

 

《苏宁:连锁的力量》一书,更多讲的是苏宁的昨天、今天,它难得地提供了诸多细节和大背景。苏宁的明天将如何?仍然在于张近东及管理团队的选择,它严重考验一个公司的远见,更考验一个公司的缜密。从目前来看,苏宁的明天仍然诸多悬念。

 

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