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《错刀科技评论》

——只与创新有关!

 
 
 

日志

 
 

对话李开复:德鲁克式创新在中国   

2008-04-28 17:18:46|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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 Google的一大革命是建立了一个自下而上的“创新工厂”,可是中国员工习惯性地希望老板发号施令……

  “你的20%创新做的不够。”一个美籍工程师推开李开复的办公室并质疑说。他要改变这种状况,第二天,在Google中国大楼,这个工程师召集了一个全体员工大会,会议之前,他进行了一个戏剧化的表演:把所有总监级别的工程师赶出了会场。然后,这个在Google内部以擅长20%创新著称的人说,“跟我一样,你们有同样的权利,20%的创新就是把他们赶走,然后你们多做点20%的创新吧。”


  这是一个破坏性的时刻。像Google诸多破坏性的举动一样——有位工程师曾要求和CEO施密特分享一间办公室,这个举动对Google中国员工产生了不小的触动。平等,授权,自下而上,打破“特权阶级”,这是Google的创新秘诀。有人则把Google式创新称为德鲁克式理想——“工作应当体现人的社会价值,如机会、社交、认同以及个人满足,而非仅仅反映成本、效率一类的商业价值”。其核心是建立了一个自下而上的“创新工厂”,新的创意源源不断,它最近的革命性产品是“云计算”。


  但当Google式“创新”遇到“中国”,似乎并不那么兴奋。Google中国不管在业绩、市场份额,还是创新的锋芒,都弱于中国对手百度;相对于美国,Google 中国缺乏颠覆性创新,这些甚至成为Google中国总裁李开复广受质疑的聚焦点。

 

    Google中国有哪些创新的缺憾?面对《中国企业家》的疑问,Google全球CEO施密特反对说:“我对你的观点持不同意见。”而李开复说他为了将Google式创新落地中国,采取的是循序渐进的策略。
  
创新的“中国鸿沟”
  《中国企业家》:谷歌中国的表现比起它在美国,还是缺乏颠覆性的创新,你和两位创始人有没有内部讨论过?在中国有哪些缺憾、调整的地方?
  施密特:首先我对于你提这样一个问题的观点持不同的立场。在这里我可以给你举些例子,我们中文搜索的方式、Google翻译等这些都属于颠覆性的创新。还有“Andriod平台”,它是属于我们在移动领域的创新,在这一点以后会有更多的东西出来。


  《中国企业家》:你的大部分经历是在西方跨国公司:苹果、微软,自2005年9月任谷歌中国总裁以来,在中国做创新,你遇到的最大冲突是什么?
     李开复:本质上我认为创新本身不分国界,一个创新的模式可以在任何一个国界形成。但是可能会有一些水土不服,可能要做一些调整。苹果式的创新可能是靠大老板这种疯狂的、了不起的、激情的创新,然后激发员工汇集全部的力量把它做出来。微软式的创新可能是怎么样做一个很好的研究院,再有一个很好的产品部门,然后由总工程师来让这两个部门有个结合。Google式的创新是有一个非常强的价值观和理念,用员工能够懂的方式把这些理念和战略描述出来,然后从下到上走,让每个人平等的、自由的、放权的去做他最有热情的创新,给他足够的空间和时间来做。
  所以这三种创新模式,苹果式创新可能更快在中国生根。Google式的创新,在中国可能会碰到一些挑战,比如,员工可能习惯性地希望老板发号施令。


     《中国企业家》:在中国,这种自下而上的创新更难?
  李开复:放权给员工,在Google中国碰到一些问题。第一,员工不见得相信,怎么可能?老板有权利不要,放权给我。第二,就算你放权给我,我如果做的不好怎么办?你说不惩罚我,我不见得相信。第三,员工会觉得还是要靠大老板指出方向。
  碰到这些种种的怀疑,可能就会让这样的一个系统跑不起来。一种做法是一进来就强制地去做。一种做法是去说服每一个人,然后以身作则证明这是真的,我觉得我做了一部分这个工作。还有一种做法是可以把期望值稍微修改一下,刚开始的时候可能80%-90%是自上而下的创新,过一阵也许有50%是自下而上的创新,再过一阵达到70%的自下而上创新。


  《中国企业家》:你曾经做出提醒,“管理者应当时刻保持自律,不能有‘特权阶级’的作风”,但在中国,创新很多时候是靠这种天才或特权阶级。“特权阶级”对创新有什么危害?
  
李开复:危害很多呀。第一个就是说你作为特权阶级,就表示你的地位跟别人不一样,那么别人以后要做什么事情,一定要先来问你,你支持了才敢做。
  其次,更严重的问题是,如果你离这个人很近,你可以直接去问他,但往往这个人可能高高在上,下面有上百、上千、上万个员工,每个人都在猜他会怎么想,但是大家还是会猜错,因为所有的沟通渠道不是畅通的。
  另外,特权本身跟授权、放权就是一个矛盾,所以你要有特权,你就不能放权。这样的话,员工就不认为自己被授权,可能使一个创新模式垮掉。


  《中国企业家》:在中国,不少公司是靠这种“特权阶级”的创新而成功的?
  李开复:乔布斯就是特权阶级的创新,他也很了不起。我并不是说一个模式就一定比另外一个好,而是说特权阶级的创新可能要有自己的前提:第一,特权者本身一定是一个非常有创意或者能到发现创意的人;第二,特权者需要大家很服他,就是这个人就是比我牛嘛,我愿意跟从他;第三,他要能够激发大家的激情。这些其实不容易做到,就算做到了,可能还是会有一些风险,比如沟通不畅。


  《中国企业家》:在中国语境下进行创新管理,如果能够让公司更有创新力,你有否自己的几个关键词?
  李开复:第一点就是要理解什么叫创新?一件事情如果你没有理解清楚,就容易走错路。创新应该是说是一个比较广义的创新,商业模式的创新、产品的创新、技术的创新,甚至把别人做过的概念重新汇集起来也是一种创新。
    第二,要把自己创新的模式比较早地制定出来,根据你的创新模式选择不同的管理方法、不同的管理者、不同的培训、不同的人才。
    第三,要脱离这种“官本位”的思维——要做管理者、驾驭一批人、控制一批人。管理者的工作是创造一种气氛、一种环境。道理很简单,任何公司——比如一个1万人的公司,不可能是1个人来创新,而让9999个人做配合的工作。创新就算做不到像Google这样完全从下到上的,也应该给每个人留有自己的空间创新。
  第四,有用比创新更重要。创新固然重要,你做了一个很创新的东西,但是它没用,那就没有价值。


  《中国企业家》:中国企业普遍有技术创新恐惧症,在创新上,不擅长做领先者,但擅长做跟随者,而且跟随的很好,如何看待?
  李开复:其实我们不必过分的挑剔,Google也不是第一家做搜索的,我们做的产品也不是每一个都变成世界第一的。中国很多公司其实也是一样的情况,而且我认为做创新的话,如果你把技术创新当作唯一的目标,实际上是非常危险的。
                       
怎么管理“天才工程师”
  《中国企业家》:你如此强调平等、授权、打破“特权阶级”,真正的原因是什么,跟你的个人经历有关吗?
  李开复:当我是一个研究员的时候,我的博士导师说“我不同意你,但是我支持你”。就是说我觉得你做的是错的,但是我还是让你做,没有比这个更放权、更有胸怀的作风了,这对我有很深的感触。另外,时间的考验证明了这是正确的管理方式,不少数据向我证明了,你用不正确的方法管一个比较大的团队只会得到负面的效果,为了要得到正确的效果,所以我必须做正确的事情。


  《中国企业家》:对公司创新来讲,你更依赖天才员工,还是一个大团队?
  李开复:天才和团队似乎有矛盾:第一,一个天才工程师和一个普通工程师的生产力差别可能是百倍或千倍。第二,团队越大越不适合有太多天才,因为他们会有争执、摩擦,降低生产力。有些公司会建立一个“一个天才,多个普通工程师”的制度,然后让那一个天才来做“架构师”,来统帅众多的工程师。但Google认为这样避免了第二个问题,但是第一个问题会严重出现。所以我们宁愿全部雇佣天才工程师,然后让团队不要太大,并且增加透明度,把不同意的地方透明地显示出来,开诚布公地讨论和辩论,解决问题。而且小团队本身也会有较少的浪费和重复。


  《中国企业家》:管理天才工程师一直是一个难缠的事情。
  李开复:天才工程师需要管理者做的事情:1、提供资源,保护他们,并降低“无聊的事情”(过多的流程、会议,所以Google中国推出“星期四不许开会”),给他们组织一种保护(别的部门找碴,大老板提出不合理官僚要求)。2、多放权,少管理,千万不要micro-manage。天才工程师不希望“被领导”,天才工程师不认为他们需要管理,也不会感谢领导者的管理。3、理解个人和团队的贡献(这样他们的“天才发明”才会被赏识,否则对牛弹琴是很郁闷的),并且公平的奖励较大的贡献,所以我每次夸奖团队的时候都要解释为什么,而不去给一些空洞或过多的夸奖。4、天才工程师会期望随时有了天才想法可以随时提出,并且决策者会仔细来听。所以我的办公室门总是开的,而且就算我排满会议的时候,我的秘书知道任何一个工程师都可以随时来和我安排一对一的会议。
  雇佣天才工程师的过程也很重要。我们要“客观的”雇佣委员会(hiring committee),不让“不可能客观”的雇佣经理(hiring manager)有太多的雇佣权,因为每一个hiring manager都会有填补座位的想法,而我们要知道一流的人才雇一流的人才,二流的人才雇三流的人才,所以一旦组织里有第一个二流人才,你就要走下坡路了。


  《中国企业家》:除了管理这些天才工程师,你花费最大精力的地方在哪?
  李开复:建立一个创新文化。让大家真的理解我们是什么样的文化、什么样的环境,该做什么样的事,不该做什么事情。对一个领导者,当你管理一个小团队的时候,你的工作是做决定;当你管理一个中等团队的时候,你的工作是影响员工;当你做更大一个团队的时候,你只能造一个文化,然后其他的就是放权了,让其他的人做他们爱做、更适合做的事情。


  《中国企业家》:还有一个创新的魔鬼是:如何持续性创新?
  李开复:我觉得在各种行业都有很多很有趣的创新产生,不管是被别人启发或者是模仿别人,这个速度也是越来越快。我可能会倒过来说,有些公司走的第一步是模仿的,但是第二步、第三步是超越创新,我更关注这样的公司。
     公司里面可能有很多种不同的坏习惯,其中有一个就是,老板老是做决定,老板要做所有的创新。另一个坏习惯是,我要雇很多像我的人、雇我信任的人、雇我认识的人,全部雇创新的人。一个公司发展到一定规模的时候,它必须是多元化的,有不同的人才、不同的管理。

 

  李开复激发“自下而上”创新的7个秘诀:
  1、打破“特权阶级”。要想让你的每一个工程师都成为创新先锋,就要要脱离官本位的思维。
  2、多放权,少管理,千万不要micro-manage。
  3、20%的创新时间。20%的时间里从事自己喜欢的项目或技术工作。
  4、降低“无聊的事情”——过多的流程、会议,提供一种保护——别的部门找碴,大老板提出不合理官僚要求。
  5、小团队才能做出大创新。团队越大越不适合有太多天才,因为他们会有争执、摩擦,降低生产力。
  6、激情。宁愿让员工做一个有激情的次重要项目,而不要让他们去做一个没有激情的重要项目,因为前者可能激发他150%的才华,后者可能只激发50%。
  7、也是最重要的一点:对创新的激励不能玩花招。要给创新者应有的奖赏,而不是空洞的赞美。

 

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