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《错刀科技评论》

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日志

 
 

摩托罗拉:重蹈西门子覆辙   

2008-04-03 10:44:57|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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“Hello Moto”的口号要变为“Byebye Moto”了。

 

在经历过亏损冲击、高管离职等不利影响后,摩托罗拉终于再出狠招:将公司一拆为二,一家公司将专注于手机业务,另一家公司则将专注于宽带和手机解决方案业务。据说,幕后的逼宫者是股东之一的富豪投资者卡尔·伊坎(Carl Icahn)。

 

消息公布后,美银证券将摩托罗拉评等由“买进”调降为“表现平平”。也有幸灾乐祸的,韩国友利投资证券表示,摩托罗拉决定拆分手机部门对三星电子和LG电子等国内企业是一个好消息。“今后,手机市场将变成诺基亚、三星电子、LG电子、索尼爱立信‘四足鼎立’的局面。”

 

摩托罗拉从盛至衰,让人不胜唏嘘,一个关键的疑问是:摩托罗拉手机业务会成为下一个西门子吗?

 

非常遗憾的是,两公司的“不幸”有太大的相似点,摩托罗拉正在大跨步地重蹈西门子的覆辙,我们不妨称之为“西门子黑洞”:

 

首先,两个公司有着类似的爆炸引线。S55系列是“西门子黑洞”的引线,曾给西门子划出了一道灿烂的烟花,曾经大受欢迎,但它也是西门子走向衰败的标志。

 

摩托罗拉的引线是V3,成也V3,败也V3。看一组数据对比,2004年第四季度,摩托罗拉售出的2900万部手机中,V3占了75万部。2005年第四季度,摩托罗拉手机发货量达到4470万台,据市场调研机构 iSuppli估计,V3手机至少占了三分之一。到后来,V3几乎成为摩托罗拉手机的代名词,一个公司的未来放在一款系列性手机身上,危险的种子就开始发芽。

 

其次,他们都遇到了类似的战略性大麻烦,而导致综合实力急剧下降。先看看西门子,它的战略失误可以归结为“缺乏远见,战略不清晰”,在手机的更新换代上,西门子反应缓慢,手机上市往往比竞争对手晚半年到一年,西门子是最早推彩屏概念的手机厂商,但由于德国用户不喜欢,使西门子后来又退回到黑白屏幕的生产,后来彩屏手机流行时,西门子也没抓到趋势。

 

再看看摩托罗拉,它也坠入这个“黑洞”中。摩托罗拉误判了技术的趋势,它没有把握上3G的节奏,同时在芯片供应商上不够前瞻性。现在,诺基亚正在把自己定义为一个互联网公司,而摩托罗拉似乎仍在手机业的大门外徘徊。像西门子一样,摩托罗拉对产业的理解不够有远见。根据GFK研究报告的数据,2004年是一个分水岭年,2004年前,是明星机型的天下,几款明星机型占据市场份额的大部分。2004年后,是细分市场的天下,明星机型主导市场份额的时代已经过去了。在这方面,摩托罗拉似乎仍然沉寂在过去“一机救主”的幻想里,不断地强化V3超薄机型的姊妹版,而缺乏系统化的竞争力。其直接后果是,摩托罗拉在中国等新兴市场的份额下降,财报显示,中国市场从2006年的11%下降到2007年的7%,亚洲市场从2006年的11%下降到9%。

第三,他们都遇到了内部的“软”危机。西门子公司相对死板、教条的管理机制使得它在快速变化的手机战场中非常不适应,比如,西门子实行“双头制”管理,在所有业务部门都设立了两个最高领导,一个是商务总裁,另一个是财务总裁,导致决策速度缓慢。

 

摩托罗拉的文化曾被内部人称为“磨磨蹭蹭,拖拖拉拉。”摩托罗拉这几年大搞内部变革,但是,这种内部架构的变化很频繁,而且调整的时间很长,这种“内耗”使得摩托罗拉一直没有攻克几个内部难题:创新乏力、速度缺乏、部落战争。

 

这些相似的下滑曲线的背后,是他们遇到了“快”业务和“慢”业务的冲突,“快”业务是快速变化的消费类业务,“慢”业务是技术导向的企业类业务,当手机业从过去的“慢”业务变为生死时速的“快”业务,原有组织架构、文化、系统的冲突也会快速被放大。摩托罗拉手机业务的下降幅度也是如此快速,从2006年284亿美元的销售额到2007年的190亿美元。

 

摩托罗拉能逃离快速滑向西门子覆辙的命运吗?正如一位摩托罗拉员工批评“目前看来,摩托罗拉的其它高管同以前一样不称职”。看来并不妙。(详文请见《中国企业家》08年第7期)
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