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《错刀科技评论》

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日志

 
 

对话周伟焜:40年修炼“赢的哲学”  

2008-05-12 23:37:32|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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周伟焜职业的40年,经历四朝、三次转型、一次放弃,破解其不败的“长赢哲学”的特殊密码

 

“我自己比较幸运,否则的话八年前就被换了。”62岁的周伟焜已经过了“耳顺”之年,带着浓厚香港口音、有条不紊、不怒而威的讲话风格成为周氏标签,当年那个初入IBM才22岁的毛头青年,现在已经是一位满脸沟壑的IT教父级人物。在《中国企业家》的独家访问中,周伟焜如此总结自己身为IBM中国董事长的13年征战史。

 

这不是客套话,“幸运”一词的背后是跨国CEO们征战中国的铁血定律:各领风骚两三年。在周伟焜看来,跨国公司在不同的历史阶段都会选择不同的领导人:早期是做开荒牛,关键是把事情做好;中期是能否管好一个大团队、大组织;后期是能否成为总部最信任的人。很少有人能过这三关,而周伟焜经历四朝——小沃森、约翰·奥贝尔、郭士纳、彭明盛,三次大的转型,一次大的放弃——卖掉一手带入中国的PC部门,周伟焜是惟一一个打破这一定律的人,事实上,他也诠释了韦尔奇对CEO们的一个终极拷问“怎样才能赢?”

 

“赢”也是IBM领导人的首要修炼,郭士纳的“IBM领导模式”中第一条就是“必胜”。周伟焜向《中国企业家》透露了自己的赢的秘诀,最重要是做了两件事:第一件事,你要建立在老板心中是怎么样一个人,在过去的十多年里,我在他们心中是一个最懂得中国市场的人。第二件事,我说过的事情,我一定做到。

 

我们问他:这40年你最相信的一句话是什么?周伟焜微微扬起头,闭了闭眼睛,似乎在回顾他初入职场的岁月,沉默了一会。他说:“I care(我在乎),我对我自己做的事情很在乎,我对事情的执着和激情在乎。前段时间在曼谷开销售大会,公司突然给我十分钟做演讲,那天晚上我睡不着觉,因为我在乎我讲得好不好。我把自己对本身的要求、对别人的要求、对公司的感情、对周边的感情,都存在于‘在乎’这两个字里面。”

 

领导力2.0:跑在变化的前面

《中国企业家》:这几年,环境在剧烈变化,IBM也在剧烈变化,你是一名IT老将了,有否感到不适应或者大的改变?

周伟焜:我常常和美国朋友开玩笑,这个行业应该是比较年轻的,为什么我一大把年纪还是在打拼?实际上我太太也这样说,为什么你还在做?但是我没有感觉到自己的年龄问题,我觉得年龄不是一个问题,体力也不是一个问题,我认为每个在行业里工作的人,都要不断地把自己的心态改变,不断地把自己的角色弄清楚,怎么样一直保持一个好奇心?因为在这个行业里要有好奇心,要对新鲜的事情感兴趣。另外,怎么样去继续推动自己,让自己不断有新的东西,保持对整个世界有更积极的贡献。不会因为自己变成了一个不相关的人,而是因为我有经验、智慧,我可以对这个行业、公司贡献得更多。

 

《中国企业家》:领导力是否也要升级为2.0,要停止什么,开始什么?

周伟焜:领导力2.0,我认为这是很必要的。过去,特别是在中国,上个世纪八十年代或九十年代,可以说是个人英雄主义的天下,要有拼劲把事情做出来,这是创业的阶段。第二阶段,就要有办法、有组织地把事情做出来。现在面临的是第三个阶段,是怎么样能够创造互动和协作工作,现在公司已经复杂到没有办法去管,有管服务的人、管软件的人、管硬件的人,要怎么样想办法融合起来,让他们去协作,同时怎么样和外面更多的人一起协作,我认为这是一个最大的个人领导力的问题。

 

《中国企业家》:IBM历过几次痛苦的转型,对中国企业家而言,如何找到转型中的最大敌人?

周伟焜:有人把转型和革命放在一起,有人说革命一定是血腥的,我个人认为痛苦的转型反而是比较容易的,因为你知道你需要改革。这种情况下,取得公司里所有人的共识、认同,是比较容易的。相当于我们都在海上石油平台上一样,突然之间有火喷出来,那时候实际上选择不多,有人领头说跳,大家一起跟着跳。我认为中国企业所面临的挑战,将会和IBM在过去五年里转型所面临的挑战是一样的,怎么在一个成功的基础上提前做出改变。当一家企业、一个人在成功期间,要改变是最困难的事情。比如,我们要把PC做处理,和联想成为伙伴,这件事不是那么容易,一些IBM的同事很不赞同,但是一个领导者要能够坚持、能够劝服底下的人。

 

《中国企业家》:改革或者转型,实际上一种是有火烧的情况,另外一种可能是没有火烧的情况,不少中国企业都是在有火烧时才去变?

周伟焜:实际上我们经过了三个阶段,第一是郭士纳前的时代,我们希望自己不改,也希望人家不改;第二阶段是郭士纳时代,他说我们要改变,因为市场在改变,我们希望追上去,我们也搭上了几个便车,重新得到领导地位;第三阶段,我们改变的推动力完全变成从另外一个思考的角度,我们了解世界是在变,我们要跑在前面。所以我认为转型有不同的手法,当要救命的时候,要和大家说我们快死了,大家一起跳;当你在成功的时候,开始要做转型,你要描述一个美好的未来,让大家跟着你一起走向美好的未来,但是美好的未来里是不是还有痛苦?还是有的,还是要有不同的做事方法,但是有痛苦的快乐总比只有痛苦好。

 

赢的哲学:要做民主的君王

《中国企业家》:跨国公司的中国CEO,似乎有一个“三年法则”,你打破这一规则的秘诀是什么?

周伟焜:首先我不评论其他的公司,很多公司在中国的成长都有几个阶段,而不同的阶段需要不同的中国领导人,我运气比较好一点,才能留下来。在早期,要找一个拓荒牛,就是一个冒险者,甚至得到总部、得到全球CEO的默许,尽一切可能把事情做好、把事情做出来。第二阶段,加大投资,把组织扩大,这个人有没有能力管理大的团队,通常这是一个关卡。第三阶段,扩大之后,中国和总部的关系越来越微妙,就像中国大的省份或大城市与中央的关系,就需要有人能协调,把中国所做的事情和世界同步,要成为总部最信任的人,总部愿意把这些事情交给他。所以你能够过这三关的话,在不同的阶段,放不同的人进来,就可以进行运作。我自己也比较幸运,否则的话八年前就被换了。

 

《中国企业家》:如何赢得国外老板的心?

周伟焜:最重要是两件事,第一件事,你要建立在他们心中是怎么样一个人,在过去的十多年里,我在他们心中是一个最懂得中国市场的人。你做的每件事,你做区域领导也好,做销售人员也好,目标是要变成在这个领域里最优秀的人。第二件事,我说过的事情,我一定做到,我说我能够做的事情,我也一定做到。这不只是数字上、业绩上的信息,还包括其他的信息。这两件事,将会是在跨国公司中国CEO和总部建立关系的方法。大家一起在公司里成长,大家都是从林子里长起来的,我自己是努力的。

 

《中国企业家》:经历过这么多转折和风雨,你最大的敌人是谁?

周伟焜:我认为最大的敌人是自己。我相信整个队伍的互动、整个队伍的协调,将会是最大的挑战,如果没有办法把事情做得好,你自己的实力就消弱了。在中国,过去是帝王式的领导,后来到家长式的领导,未来的领导模式将会怎么样,还没有定型。我个人还是在家长式的领导里,特别对年纪大一点的领导,像我这种,大家都很客气。但是未来怎么样做好大家庭的家长?你要慢慢地调整,人家尊敬你是大家长,人家知道什么事情你是可以管、什么事情你是劝、什么事情你是开导、什么事情你最好不理,你自己要把这些事情弄得很清楚。现在很多企业家都是停留在不是家长就是君王的领导模式上,怎么样慢慢调整,变成一个民主式的君王或者现代家庭里的大家长,我认为可能是未来10年中国企业里可行的领导模式。

是现代家庭的家长,还是民主的君王模式?你要选择,如果你是职业经理人,有可能要选择现代家庭的家长模式,前提是你的公司比较复杂。如果是自己的企业,可能选择民主式的君王模式。但是要把定位定得很清楚,同时要有多元化的手法,对不同的事情要有不同的手法来处理,虽然世界还是有对和错,但是不能用单一的手法。像打球一样,不能永远都是进攻,要有防守。

 

《中国企业家》:在中国,完全的民主不一定带来高效率?

周伟焜:中国人还是喜欢尊敬一个人,这个人是他们的灵魂也好、精神领导也好,如果有这么一个人,凝聚力比较高。如果完全分杈,有可能一下子跳不过去,有中间这一步还是比较好。

 

《中国企业家》:在你的很多演讲里,第一条都是绩效管理,这让我很惊讶,为什么你如此看重这个看起来很小的策略?

周伟焜:我认为绩效管理是一家公司最核心的事情,否则没有办法把事情做起来,就没有办法把人管好。不用绩效管理的话,那用什么管理?绩效管理是把人和公司的关系基础分清楚,人在公司的基础并不是你是哪家大学毕业,也不是你和CEO是好朋友,而是你在公司给你定下的目标里,你做得怎么样。这样的话,优秀的人就会得到更优秀的待遇,优秀的人会得到提拔。

 

《中国企业家》:你也强调精细分权的管理,是否因为在中国遇到过这类问题?

周伟焜:我为什么提精细分权?这是中国企业最可以学习西方企业的。有这样一种人,我不相信任何人,甚至我儿子都不相信,这种人会做得很辛苦。如果你是走这种模式,当你所做的决定是错的时候,没有人会提醒你。西方有个寓言,前面的人吹着笛子,后面跟着的老鼠一起跑进深渊。而精细分权就是一方面在战略决策上分权于各个分公司,另一方面建立一套垂直及横向兼顾的管理体系。中国企业最普遍的就是企业生了个儿子企业,儿子企业再有个孙子企业,开了很多自己的子公司,但是要明确:有什么事情你可以做,有什么事情你不能做。从财务系统里、审计系统里,有办法看出他们有没有规避、违规的信息,从而加以处理。

 

《中国企业家》:假如任正非跟你请教领导力的问题,你给他最重要的忠告是什么?

周伟焜:他们花了很多时间在领导力、人事管理上,我认为首先要做的事情是攻城三月未破就先退兵山里,所有的事情是不是协调、一致,是不是有办法达到高效率。现在首先要做的不是更多的行动,而是退一步。就像作曲家能够把很多的音符放在一起变成音乐,现在你画了很多音符,能否把他们变成连贯性的音乐?所以退兵三里,重新评估一下,然后再出发,我认为一定能够取得成功。

 

《中国企业家》:越来越多的中国公司遇到一个难题:千亿级公司的管理,你如何看?

周伟焜:对企业家而言,一定要改变,要强调创新整合、绩效管理等。

 

 

周伟焜“赢在中国”的7大个人哲学

1I care(我在乎),我对我自己做的事情很在乎。我把自己对本身的要求、对别人的要求、对公司的感情、对周边的感情,都存在于‘在乎’这两个字里面。

2、赢得国外老板的心。有两件重要的事:一是我在他们心中是一个最懂得中国市场的人;二是我说过的事情,我一定做到。

3坚持和放弃。什么事情你是可以管、什么事情你是劝、什么事情你是开导、什么事情你最好不理,你自己要把这些事情弄得很清楚。

4、未来10年,中国式领导要么是一个民主的君王模式,要么是现代家庭的大家长模式。

5、跑在变化的前面。领导者要不断地把自己的心态改变,不断地把自己的角色弄清楚,保持一个好奇心。

6、绩效管理。人在公司的基础并不是你是哪家大学毕业、不是你和CEO是好朋友,而是你完成目标的情况。

7、攻城三月未破,就先退兵三里。像打球一样,不能永远都是进攻,要有防守。

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