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《错刀科技评论》

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日志

 
 

唐骏的性格密码  

2008-07-10 22:11:46|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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发在中国企业家上的《就这样,他成为了唐骏》,获得了不少反馈,有人说,这是唐骏复出以来文章的终结版,这很出我的意料。一方面,唐骏的确有他非一般的价值,看你怎么去发现。另一方面,我要推荐一下我的同事雷晓宇,她是中企最有灵性的记者,文笔机敏而水灵,这使得我们的聊天变得有趣而且深具人性。这也给我一个启发,以后可能会有颇多这样的“跨界”采访:我的“商业理性”+晓宇的“人性”,将来可能会做一个类似“刀”+“雷”的高端访谈,聊一下那些有故事的商业大佬,欢迎各位提点意见。

 

另外,在采访唐骏之前,我在博客上征集“向唐骏提问”,在此一并谢过,我想,这篇文章回答了你们的问题。

 

——————————————————————————————————

 

唐骏在通往10亿级经理人之路上的技巧、智慧与悲哀

 

要了解一个人,有个直接又肤浅的办法。你干脆问他:有没有人说过你很像某个谁谁谁?好家伙,我在唐骏那儿得到的人名是罗纳德·里根。

 

那回唐骏上《波士堂》,曹启泰让他选个偶像,他没选微软十年的老上司鲍尔默,选了里根。“老有人说我像他,后来我发现我真跟他有点像:阳光、幽默、乐观、心态非常好,演讲有激情,跟太太关系还特别好。很多地方我至少是在学他,引为同道。”

 

唐骏获得的公众评价似乎和他的自我评价有所出入。有一回他去参加《头脑风暴》节目,就有观众直截了当地质疑:“唐骏整场给我一种迷迷糊糊的感觉”。言下之意,唐骏说话避重就轻,为人城府甚深。唐骏的回应则是:“我是清醒中的迷糊。因为他问的问题应该陈天桥回答,我回答不合适。”

 

所谓“唐骏式聪明”往往体现在这点上——他和里根一样,有着演员般清晰的角色意识。他在盛大4年,几乎从未进过下属的办公室,几乎从未和陈天桥私下约会相处,他的“圈子理论”、“圆心理论”一直印证着这种距离感。他就是个职业人。

 

他太清醒了,分寸感太好了。这分寸感有时候被刻意调整到了不可思议的地步,使他都不像个真人,倒像个永远彬彬有礼笑口常开的人形立牌。他甚至连口头禅都没有。“如果有人给我提出唐骏你有口头禅,我一定会在很短的时间内改掉。”这话不是说说而已。有一次演讲,有人告诉他:“你有一个口头禅:那就是说。”一听这话,唐骏立刻有意识地改,“不到两星期就没了”。难道他的精神洁癖到了这种地步,觉得口头禅也是一种需要打磨的错儿?

 

多年来,唐骏一直精心又刻意地打磨自己的个性,以至于他的大学同学老感到狐疑:这是我们大学时候的那小子吗?按他自己的说法,他大学时候的性格比较像艺术家:自私、冷漠、情绪不稳定、还老爱挑剔别人。不过现在,对于唐骏来说,这些情绪化的表达方式已经都成为往事——他上一次哭是在离开微软的告别派对;上一次发怒是大学毕业的时候打了室友一下;他秘书跟了他十几年没见过他发脾气,不过这没什么好大惊小怪的——他太太跟他过了二十几年也没见过他发火呢。

 

唐骏觉得,性格是职业经理人获得成功的核心因素。他甚至提出了一个“成功4+1”的理论——1代表性格,其他4个分别代表:勤奋、激情、机遇和智慧。只要性格好,搭配另外4个里的随便哪个都能成功。他对于好性格的标准又颇高:好的性格就是不挑剔别人的任何性格。也许就因为这个,他才不断自觉修正自己,他身上冲动的人性部分不断让位于精准的职业部分。

 

不过也有人说,就因为中国的职业经理人缺乏制度保障和精神资源,才使得他们不得不牺牲自己的本能冲动来弥补制度缺陷。

 

唐骏说他的性格其实也有阴暗面(具体什么阴暗面,他可不说),他有自己的两个抗压办法。一个是回避所有关于自己的负面报道,拿到了也不看,完全排斥掉。一个是建立一个心理底线——最多我不在你这公司干了,那就再没什么可担心害怕的了。后来,唐骏又从苹果的乔布斯那里看到了一个说法。乔布斯说他的心理底线就是——一想到明天就可能死去,那所有的发明创造就都得赶紧,可不能再耽误时间了。

 

“你瞧,我和乔布斯想一块去了。不过他是天才的心理底线,我是职业经理人的心理底线。”

 

看起来,唐骏似乎能够搞定一切。他甚至不乏“分手的才华”。他的每一次跳槽都能获得前东家的祝福,不像很多职业经理人搞得两败俱伤老死不相往来,身后留下洪水滔天。但是世上怎会有完人。也许只有跟唐骏长期相处,才有可能揣摩到他的性格弱点。

 

但是,唐骏性格密码的背后,是他有一个清晰的目标:做中国职业经理人的标杆。很难想象,这一目标产生于2005年年底——唐骏职业生涯最艰难的时候,这让唐骏重新审视自己的定位:我是谁?我要到哪去?

在唐骏告诉我他的阿喀琉斯之踵前,我先要告诉他一件事:唐总,其实你还是有一个口头禅。你的口头禅就是:我唐骏如何如何。从以下自述中,大家可以发现这一点。

 

潜规则:董事长就是CEO

我从来没有跟人讲过为什么我选择离开微软——因为我和当时微软大中华区总裁黄存义有权力之争。我是中国区总裁,他是大中华区总裁。那时候我跟他的权力之争非常明确,外人看了还是蛮激烈的。我有一些决定从来不告诉他,就直接做了。

 

后来我跟总部反映,微软不需要有双重架构,应该把它取消。但美国人判断不是架构的问题,是人的问题,只要派一个好的人就能解决,所以很快换了一个陈永正进来。

 

陈永正来的那一天我就心凉了。那是8月17号,我一到办公室就接到黄存义的电话。他说唐骏你知道吗,网上说陈永正要来加盟我们。我赶紧上网,一看果然是。我们俩马上同时打电话给总部,那时候总部是凌晨,说你们等着,公司会发邮件就这件事跟大家做解释。这下我们知道,这已经是一个结果了。

 

悲哀。这是职业经理人的悲哀,也是美国公司的悲哀。这是对自尊心的极大挑战:在没有协商的前提之下,一下子挖来一个人。黄存义连有人要取代他的位置了都不知道,还是从网上看到的。

 

当然总部安慰我说,Tim(陈永正英文名)是一个非常好的人,你可以跟他好好合作。可我知道谁来都没用,不是黄存义的问题,也不是谁的问题,是架构的问题。我跟陈永正说,要解决问题,只能让我离开,你也别再去招任何一个中国区总裁。事实上,我是最后一任微软中国区总裁,我之后就取消了。

 

有了这次经历,后来我去盛大的时候就对“权力”二字有了新的认识。陈天桥一开始说要跟我分工,我说不用,我是辅佐你的,不是来跟你分江山的,你不做的事情,我做。这是我的简单哲学。我相信他一定有不想做、不能做、做不了的事情,这些事情就是我的权力。

 

很多职业经理人在民营企业失败就是因为权力——他们一定要“这个事儿归我决定”。曾经好几个职业经理人来跟我诉苦:我们签好的合约,我拥有人事权、财务权,我的审计权是1000万,结果临了连100万都没有。我说你对民营企业太不了解了。这可是中国的民营企业,它会跟你签1000万,但是审批的时候还有最终审批权。你不要去跟他玩文字游戏,中国的民营企业没有文字游戏这一说。你要做的第一件事情就是让他放心:我不是来跟你争权的,我不要权力。

 

其实他们不明白,这是中国企业的一个潜规则:董事长就是CEO。你别看他把CEO的职称给了你,其实他还是公司最重要的。这是集权式、帝国式管理,有点像中国的传统政治,一人说了算,权力极其集中,其他人几乎都没权力。你应该看淡权力,甚至放弃权力。而外企就不一样,是分权式管理。外企就是权力为中心的,最重要的就是权力,而且外企的小员工都有权力,美国一个小的移民官的权力就超过任何一个人。

 

唐骏模式三秘籍

盛大在我职业生涯中是这样一个转折点——它让我了解了中国企业的一些潜规则,总结出了中国职业经理人的一些关键词。第一个是刚刚说到的权力。

 

第二个是沟通。职业经理人和老板之间的关系,我觉得用沟通是最合适的。我跟陈天桥4年当中没红过一次脸。碰到情况我就跟他沟通,他也会来跟我沟通,沟通变成了我们俩的一个默契。默契有什么好处?沟通有什么好处?做成功了两个人都是功臣,做不成功谁也不会来指责谁。因为很多决定到最后已经说不清楚是陈天桥的还是唐骏的决定。我把它叫做“夹心饼干决定”,一个饼干里面有唐骏的成分有陈天桥的成分,每个人都参与了进去。

 

如果说是我的决定,最后成功了人们会说这个人很了不起。但是你不要忘了,成功不重要,失败是最重要的。避免失败有最简单的一个方式,就是让你所有的决定都变成交叉的。

 

这点也是民企和外企不一样的。外企最重要的就是,这是不是你做的决定。因为外企上面还有领导,我决定做得好我还可以提升,但是在民营企业里面已经没有提升的空间了,已经到头了。唐骏已经到头了,就不需要在陈天桥面前去显示有多大的本事。你不犯错误就是最大的本事,但是你又不能无为,不能让人说怎么花了这么多钱找了这么一个人来。这很微妙,这是种生存智慧。

 

第三个关键词是利益。为什么很多职业经理人最终选择自己去创业?因为他看到了利益分布的不均衡。他看企业家这么赚钱,而且也没觉得企业家有多么大的能力,你有这样一个市场,那我挖一些公司里面的人,分一杯羹,创业去。

 

所以股份和期权还是很重要的,可以让职业经理人安心在企业当中。那么职业经理人如何争取自己的利益呢?我觉得两种人不要跟别人争利益和价值回报。

 

第一种人就是刚刚进入企业的人,头5年千万不要说你能不能多给我一点工资,最重要的是能在企业当中学到什么,对发展是不是有利。另外,金字塔顶上的这批人,也千万不要跟你的老板来那一套,没必要,完全看他。你把这个球踢给他,让他来决定,其实他更难。你提出了反而他会认为你这个人怎么这样?其实他心里已经有一个秤了。

 

当然,还是可以有一些暗示。比如我跟陈发树提的时候,我说我在盛大已经工作了4年,过去我在盛大是拿期权的方式,可期权对我来说已经没有太大的吸引力了,你不能靠期权来给我报酬。这样才会有我来新华都的10亿转会费,这在中国应该是第一例。

 

二号人物的生存智慧

当然,在集权管理结构中,做一个二号人物是很难的事情。

 

第一是心态。这是所有职业经理人都绕不过的一件事——我一直做老大的,突然做老二了,我也是很牛的一个人呀。我在微软的时候呼风唤雨,一来盛大,必须进行这么一个属于老二的心态调整。

 

第二是技巧。说穿了它也是一些潜规则,你一定要找到这种潜规则。比如说,我去盛大的时候,陈天桥就跟我说,盛大现在最需要人才,微软是人才最多的地方,你去挖4、5个。我知道他本意一定是好的,可我就是一个人都不带,连秘书都不带。他当时很不解——难道你不喜欢盛大,为什么不愿意挖人来盛大?还是你挖不过人来?我说,真的我们盛大不需要挖,我们盛大很多优秀的人才,完全可以利用盛大的人才走完事业发展的历程。

 

盛大人才优秀吗?优秀。但跟微软比肯定部分不如微软,我没有挖人的原因是什么?假如我带来20个微软的人,一定会形成微软帮、盛大帮,本来没有帮派的,被我带来一个。虽然这些人我好用,他们知道我的价值观和做事的方式,头3个月一定很好用,但是3个月以后一定出大问题。

 

盛大员工一定会说:微软员工怎么这样,来了之后还自以为是,其实对我们也不了解。只要对一个人不满,就一直会衍生到对我的不满,那我为什么要造成别人的忌惮?任何一家公司,任何一个人带了自己的旧部来,一定是错误的开始。

 

再比如,我从刚进盛大的时候开始,坚持每天工作12小时,坚持了两年。现在想想其实也有点做作,我真需要每天在办公室坐12小时吗?不见得。但是盛大是创业文化,每个员工都是工作12小时,如果你按照外企8小时工作,没人看得上你。一定要通过这12小时,让他们在初期阶段就认同你,说唐骏也是抱着创业之心来盛大做事的。

 

第三个是理解。你要得到周围很多人的理解,员工的理解,陈天桥的理解。我不挖人,陈天桥都不理解我,我最后做成了事来说服他。

 

但是最重要的还是能力——你到底能给盛大带来什么?很多人也置疑,唐骏你就是一个花瓶,用一年就差不多了。为什么经常有谣传说唐骏离开?就因为是花瓶嘛。花瓶这东西看完了就够了,又不是结婚,结婚还能用。你这经理人就是花瓶,把盛大名声做大了就可以走人了。我唐骏是有点明星化,但是我在基本面上从来不会放松我自己,人家最终也是看你的基本面:勤奋、办事能力、为人,这些我永远不会放弃。向来,我在战略上藐视一切问题,觉得一切都可以搞定,但是具体做事的时候总是搞不定的心态:哎呀这个问题可能搞不定,得认真搞。

 

但是说到底,这些总结都来自于对人性的预估。我在街上看到一个陌生人,我会想他在想什么。对人性的琢磨已经成了我的习惯了。第一我喜欢简单,第二我喜欢坦诚。

 

如果你了解我比较多,你会发现我是一个很简单的人。简单有什么好处呢?就是碰到复杂的人他拿你也没有办法,因为你简单。他很复杂,他很会玩术的人,你也会玩,但是你玩不过他,你会受伤。反而你玩我不玩,我们两个的游戏规则不一样、套路不一样的话,他没法跟你交手。你做到简单,最后没有人跟你交手。无招胜有招,或者说以静制动,我不动,你来好了。这是我在过去的职业生涯当中给自己得出的结论。

 

最终,我希望唐骏的成功是可以复制的。这种成功的核心就是要有一个好的性格。比如阳光、开朗、负责。如果一个男人一定要选择一样品质,我选厚道。最好的性格就是不挑剔别人的性格。这不是没性格,而是说,这性格已经经历考验,固定成了一种唐骏模式,任何人都可以很好地跟这种模式相处,好的话还能喜欢上它。

 

打破辅佐者的悲哀宿命

在中国古代,辅佐者有个宿命,像李斯、张良、萧何、韩信,他们的结局都不幸。

 

我觉得我的辅佐有一个非常清晰的方式和未来目标——不是一辈子辅佐,永远的辅佐是没有好的结果的。我的辅佐是阶段性的辅佐,完成使命我就离开,这就是我的价值。中间可能这个站我会下车,然后上下一趟。比如微软这趟列车我已经搭过了,我知道铁路是怎么运作的。下一站马上赶了盛大这个列车,盛大下来了又赶上新华都,一步步是有节奏的。

 

其实我是在经营我的职业人生,我把自己当成一个企业在经营。经营企业有自己的品牌,我也在经营我的品牌、我的影响力、我的价值。我经营我唐骏的职业生涯和经营企业是一模一样的,有明确规划。企业会转型,我也会转型。进入微软那一跳是进入主流、结束创业期。我从盛大跳到新华都,我的价值得到提升了。我从微软跳到盛大,提升了资本市场运作能力。微软到盛大是跳平台,盛大到新华都是跳高度。

 

有人说诸葛亮是中国职业经理人的标杆,我恐怕有异议。那些中国古代政治人物是以别人为中心,所有的一切都是为了他,为他呕心沥血。我是以我为中心的经营模式,我是在经营我自己,为了提升我自己,你不过给我一个平台。

 

职业经理人的个人品牌和公司品牌怎么进行适度调整又能有效区隔?

 

刚去盛大的时候,一定是我的品牌大于盛大的品牌,但是如果我光关注唐骏的品牌,这个品牌一定是往下走的。第二步一定是经营盛大的品牌,有了盛大的品牌,这时候才有唐骏的品牌,因为我是盛大的总裁。不可能永远以唐骏的品牌支撑盛大的品牌,很难,一个人支撑一个公司,支撑不住的。先通过我来把盛大品牌提升一个阶段,剩下的更多是经营盛大的品牌,等盛大提升以后,因为我是盛大的总裁,我的品牌自然也就提升了,就有交集了。这时候我是在盛大之上的品牌。

 

说到个人品牌,我在中国的职业经理人里也算个明星。职业经理人被明星化又好又不好。不好是因为老板总觉得你没干正事,好是因为,总得有人帮着中国职业经理人去呼吁:他们待遇是低的,在社会上不那么受尊重,也不被认为是一条成功的路。我愿意做这个代言人。

 

我一直说想做中国职业经理人的标杆。这等雄心壮志的第一颗火花并不是一开始就有的。它出现在我职业生涯最艰难的时候——我在盛大2005年底、2006年初的时候。

 

当时盛大处在一个低迷状态,业绩不好,内部员工开始怀疑我们的能力,媒体也说,盛大已经走下坡路了,这个产业是不是已经到头了?盛大的股价跌到了12块,我的期权价是11块,基本是没价值了。这时候,几乎所有的职业经理人都会离开。职业经理人应该是水往低处流人往高处走,走下坡的时候唐骏还不走,别人会怀疑你是不是没地方去了,只能窝在盛大了?我当时想,一定要顶住,一定要坚持做下去,为中国职业经理人争口气。

 

那时候我没走,不单单是一个职业选择,是一个有寄托的事情。当时我父母在美国,他们说你回来吧,你不缺钱,还受那么大的苦,受那么大的委屈,还有可能受气,有必要吗?

 

我问我自己,我是不是在受苦?我觉得我不是在受苦。一个人看他是不是在受苦,首先看他追求什么。那时候,我第一次明确了,我的追求是做一个职业经理人,职业经理人就是我的事业。一般中国人说一个人想在商场上做一番事业,是说他要做企业家,这种逻辑。所谓打工皇帝,职业经理人不过是一个活儿而已。可是我觉得我的角色终于清楚了——我做职业经理人是在做一份事业,而不是传统意义上的做企业家才是做事业。

 

唐骏10亿级CEO的6个密码:

1、  目标:把做职业经理人当作事业。我做职业经理人是在做一份事业,而不是传统意义上的做企业家才是做事业。

2、  权力。中国企业的一个潜规则:董事长就是CEO。你应该看淡权力,甚至放弃权力。

3、  沟通。避免失败有最简单的一个方式,就是让你所有的决定都变成交叉的。

4、  利益。职业经理人如何争取自己的利益呢?不争是争。

5、  调整心态:必须进行这么一个属于二号人物的心态调整。

6、  简单+坦诚。你做到简单,最后没有人跟你交手,无招胜有招。

 

(采访/金错刀  雷晓宇  文/雷晓宇)

 

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