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《错刀科技评论》

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日志

 
 

李焜耀:CEO一定要经历“冬天”磨练  

2008-10-20 10:19:03|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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最近,跟李焜耀深入聊了一下他走出低谷的18个月。这18个月,李焜耀的心灵、商业思维经受生死考验的背后,是一个经历过冬天的经理人(seasoned manager)的颠覆性思考,以及如何在危机四伏下生存及进攻。

 

 

“最坏的时候已经过去了!”2006年4月,李焜耀曾信心满满地说,以后的历史表明,这不是李焜耀人生的“底部”。

 

2006年9月,李焜耀宣布停止向其德国手机子公司追加投资时,不是最坏的时刻。

 

2006年12月,李焜耀承认明基并购西门子失败时,也不是最坏的时刻。

 

2007年3月13日,明基因涉嫌内线交易被检方搜查,此后隔天集团市值缩水173亿元新台币,李焜耀甚至向董事会提出辞职。李焜耀的最坏时刻到了。

 

2006年年底之后,曾经《福布斯》的封面人物李焜耀,基本淡出媒体视野,用他自己的话说,“没有媒体光环围绕,只有自己……”。2008年9月8日,在“最坏时刻”的18个月后,明基友达董事长李焜耀在澳门接受了《中国企业家》的专访,此时的李焜耀,已经走出“底部”,他的两翼——代工和品牌在2007年获得了210多亿美元的营收,员工达到9万多人,李焜耀正在启动品牌再出发计划。问及李焜耀这几年气质的变化,李的生意伙伴、明基电通副董事长王文璨说,以前是“年轻气盛”,现在则是“谋定而后动”。

 

“很辛苦,真的是很辛苦”,李焜耀回忆危机四伏、暴风骤雨的这18个月,半自嘲半解脱地说,“英雄为五斗米折腰”。这次折腰对李焜耀影响巨大,不管是个人心灵上,还是商业思维上。56岁的李焜耀缓解压力的方法是爬山、骑车、读书,他最近看的书是《最后的演讲》,他认为这和他想建立的企业文明非常相似。前两年,为了克服自己急躁、没有耐心的弱点,李焜耀曾强求自己每天慢走1万步,这18个月后,他似乎不用这些外在修炼了,他开始强调一种内在修炼,他称之为“从容竞争力”。他在一篇文章里写到,“一个伟大的文明,能够吸引他的子民,最重要的是能带来富足的生活以及富裕的心灵。而新世界里的伟大文明,将会是台湾企业日夜寻找的答案所在。”

 

李焜耀甚至对自己以前的所谓优势进行了彻底的颠覆。比如速度,李焜耀年轻时,总觉得自己可以赢日本人,是因为我们速度快、他们决策慢,2002年,李焜耀的目标是5年内赶超三星。现在,李发现,日本人不是不愿意快,而是他们觉得,太快也可能犯错,犯错之后要付出重新修正的高额代价。

 

再比如追求第一,李认为,以前追求量上的第一是错误的,电子业的成功给台湾企业筑了一个很高的心理门坎,认为一定要70%、80%的占有率才算是成功,但这是错误的。一定要先追求唯一,才能追求第一。

 

李焜耀在重塑自己的“全球掠夺”商业理念,他认为,掠夺的核心在于管理能力,要有能力管理掠夺而来的资源。而冬天是一个企业家必须经历的,只有经历过春夏秋冬历练的经理人(seasoned manager)才能管理未来。

 

冬天的最大考验:现金流

《中国企业家》:邱吉尔说,“身为一位领袖就必须意识到并不是每件事情都会成功,成功是一种在屡战屡败中仍然保持昂扬激情的能力。”逆境才真正体现领导力,你有什么新感悟?

李焜耀:企业家遇到困难跟挫折的情况下,公司的经营管理,第一是怎么样得到社会大众的支持。其次,员工、股东的支持是更重要的。

冬天是一个企业家必须经历过的,我刚刚讲过经历过春夏秋冬的经理人,英文讲seasoned manager。但是企业家在冬天时候扮演的角色,坦白来讲,冬天不能逆势而为的,还是有顺着这个逆境的时候做一些必要的储备,最重要的是保持元气,拥有能量能够迎接春天的到来。同时,怎么样在冬天的时候聚集能量,怎么样在冬天把自己对未来机会掌握的这种能力进行提升,这个其实是新的要务。

 

《中国企业家》:在公司冬天,哪些细节是最重要的,也可能是最致命的所在?

李焜耀:我觉得冬天最重要的还是现金流。对企业来讲,最重要的资产就是现金流,在冬天能够掌握到足够的现金流,才能应付未来。另外,创新的机制在冬天不能停止。

团队的团结性、团队的共识、企业文化的教导、价值观的强化,这些平常都有的。我知道像美国的企业,他们遇到冬天能够做的基本上就是降低成本,这个我觉得不重要。在冬天降低成本,那是要靠共识,而不是靠砍人头来做。

团队的共识非常重要。大家知道在公司冬天的时候,很多钱可以不花的就不要花了,有些钱今天花跟半年后再花没有什么不一样的,那就半年后再花。我想现金流跟人才的留任这两个是最需要处理的。

 

《中国企业家》:李嘉诚说过,90%时间考虑失败,他也强调现金流,这两年,来自现金流方面的考验有哪几个关键的节点?

李焜耀:我觉得看产业的特质。像友达是非常关键的,它是一个高度资本密集的行业。技术密集、资本密集、人才密集,每一个都不能缺。像明基来的话,这种属于品牌密集型,现金流的压力就比较小。实际上在这种公司冬天的时候,都是现金流紧缩的时候,银行也不再肯借钱,利率也很高,而且经销伙伴不到账的风险更高,所以每一个都要事先预料到,然去解决。

现金流最重要的还是和银行的关系。这个时候一定要跟银行保持非常好的沟通,内部的现金耗损的速度一定要很好管理。资本支出能够减的要减,能够晚支出就晚一点,其他的跟经销伙伴、市场外围的关系也要掌握得更紧。但是我觉得最重要的是,企业内部环境支持以及跟银行的关系,让银行知道这个状况,要让他知道这个问题是短期的还是长期的,争取能取得他们的信任度,不至于做出意外的动作。

 

《中国企业家》:我看到你去年资本的动作也挺大的,有几个公司上市?

李焜耀:去年有两个。我们考虑到今年可能会比较辛苦,所以有些公司能够上市,就把速度加快,帮助很大。

 

《中国企业家》:资本这块最损耗你的精力?

李焜耀:这两年是一个很痛苦的过程。银行有一些银根的调整、紧缩,我们跟银行的沟通都做了很多。但是,我想我们过去的信用还好,一个企业的长期社会信用是很大的无形资产,我们过去带给人家的这种正规经营的形象,都是非常强力的工具。

 

18个月中的生死修炼

《中国企业家》:你最近说要有“狼的精神,鹰的高度”,这背后的真正意思是什么?

李焜耀:台湾的企业坦白讲很多高度不够,追求短期利益的很多。花大力气在人才培养上的人很少,很多科技产业都希望通过挖角,砍别人的角让自己长一个角出来。我常常做一个比喻,譬如看到人家身上的肉好像很结实,那就想办法咬一块下来,希望这块肉马上变成我的肉。不能有这样的思维的。这种东西短期的安排是让自己肚子倒霉,能不能长得出来还不晓得,搞不好还得拉肚子。

所以,我觉得像这种人才的培训、干部的安排很重要,这个我们做了十几年。我自己现在要求我们的主管全部要出来上课,我们这么多的人经过丰富的春夏秋冬,他们出来讲这种冬天的历程,冬天怎么样找到春天的机会,冬天怎么样想办法在雪地里挖出一条鱼出来,这种经验的传承才是最核心的问题。

 

《中国企业家》:这种理念是您这两年逐步清晰的吗?

李焜耀:没错,以前我们过度追求大,不求精。我觉得先求实、再求精、再求大,这是比较正确的做法。我们刚开始做品牌有毛躁的一面,想要一下子冲得很大,但是不是很踏实,不是很精致,所以我们又退回来了。自己看得更深以后,把这个基础马步工夫练得更扎实,然后一步一步做上去。现在产品的熟练跟那种创新的程度,都比以前要大了很多,这几年给了我们很多的思维和检讨,想从中走出自己独特的一面。

以前追求第一是错误的,第一就是老是在做老大、做最大,那个不太现实。一定要先追求唯一,追求独特,这样才能够得到第一。

 

《中国企业家》:你也反思速度快的文化,太快也可能犯错,现在很多中国企业跟跨国公司PK,抱的理念也是“我们速度快、他们决策慢”,什么才是真正的快、真正的凶猛?

李焜耀:真正的凶猛不是表现在两三年的快,而是表现在10年、20年还能够维持这样的增长跟企业健康的成长。这才是真正的快。我真的跟日本企业家在这方面的学习有很多。

 

我现在坦白讲,年轻的时候看到日本这些经理人,我就总觉得怎么那么老、那么慢呀。现在我比较能够体会,要有这样的智慧才能管理一家百年公司。这个智慧是来自于他经历过春夏秋冬的历练,来自于他不追求短时获利或者短期成就的诱惑。

 

我们过去合并西门子也有这样毛躁的一面,像这种百年基业的思维,我真的觉得是很值得我们去学习的。对一个中国企业来讲,现在最大的竞争、最大的挑战并不是成为一个大企业,而是能够成为一个百年生存的企业。现在一个企业家管理一个企业的时间,了不起20、30年,完美接棒才能够流传100年,日本企业是有很多独到的地方,最近这方面就感触很深。日本人常跟我讲,你们说你们很快,可是你们能够像这样留得住吗?他说有时候不是我们不想快,而是我们觉得如果快速后还要修正,最后得到的跟付出的不见得平衡。我想一个大企业一定要有更成熟的从容,这真的是不容易的,毕竟经历过春夏秋冬才会这么从容。

 

《中国企业家》:你第一次有点从容的感觉大概是什么时间?

李焜耀:差不多去年吧,经过这些大调整以后。

 

《中国企业家》:这两年,既要做代工,又要做品牌,既要振兴士气,又要提高股市表现,你经历过哪些转折点?

李焜耀:首先,是在公司面临巨大冲击时管理的稳定性的问题,怎么样稳住大家的心。坦白讲,不可能让大家都跟我们的未来愿景完全相同,所以做一些调整是很有必要的。这两年我们有很多的重组、很多的改变、很多的调整。

第二,事业组的优先排序。到底需不需要这么多的事业组?需不需要这么多的产品?明基做了很多的调整,很多产品我们就放到第二位。不只是产品的调整,集团里面不少企业也必须做这个优先顺序发展和调整。

很辛苦,真的是很辛苦。不只是我,还有我们的老干部业面临各种心理上的压力,我要帮他们稳定住这种心理的冲击。这种冲击,像我们这种年龄的,这么大很多冲击不只是个人,还有家庭。如何把他们的斗志能够恢复出来,这需要很大的力量。

 

《中国企业家》:去年3月,明基友达市值大幅下跌,这是不是你压力最大的时刻?

李焜耀:大,很大,特别是友达,股东十几万人。我在台湾到每个地方,人家都说我是你的股东耶,这个真的是很辛苦,我基本变成一个公众人物了,很麻烦的,几乎没有私生活,现在我们开始有自己的私人空间。

 

伟大文明才能孕育伟大品牌

《中国企业家》:我知道你最近向你的高管推荐一本书《最后的演讲》,假如让你给中国企业家来一个“最后的演讲”,你最愿意讲的是什么?

李焜耀:第一,我会提醒中国的企业家,其实大家已经看到自己的不足了,因为中国处在一个爆发性成长的市场,这里面任何的机会几乎都是在其他国家不容易看到的,但是,真的要去思考一个百年企业所必须具备的要素。中国企业家的心理要改变,就是要让这个企业成为一个百年的品牌。就像汇源一样,卖掉也无所谓。当然这个思维是不同的,把企业当商品?还是把企业当成是一个文化?

其次是人才,我是觉得中国企业家应该有很大的责任,要把中国的经理人才教到一个世界级的水平。大多数中国企业在人才战略上,都过度急功近利。

 

《中国企业家》:你最近为何如此强调“伟大的文明”,你的潜台词是不是:伟大的文明才能孕育伟大的品牌、伟大的公司?

李焜耀:我觉得是那种从容的心态。一个不够富裕的文明,人们比较倾向于急功近利的思维,而中国非常需要这种从容的态度。在欧洲、在日本,我们看到一个清洁工扫一辈子的地,人家做得很从容,任何一点一滴的空间都把它做到完美,这种从容的态度是一个成熟的社会或者富裕的文明才能孕育得到。中国现在充满了机会,现在人人想急功近利,这是不对的,这对社会的总体成本而言是一个更高的代价。

 

《中国企业家》:“从容”也能成为一个企业核心竞争力的一部分?

李焜耀:对呀,没有错。我们是追求两三年的成功,还是要追求10年、20年的成功?

 

《中国企业家》:要实现企业的“从容”竞争力,你认为需要哪几项修炼?

李焜耀诚信是一定要的,从容的心态,卓越的理念,以及关怀。

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