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《错刀科技评论》

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日志

 
 

任正非过冬术:让一线直接呼唤炮火  

2009-03-18 11:23:13|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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最近,拿到一份华为任正非总裁1月份在销服体系奋斗颁奖大会上的讲话,在全球金融危机的动荡中,电信市场遭遇巨大不确定性中,大家似乎在等待任正非的讲话,和他过去的多次著名讲话相比,这个中国“最有静气和定力的企业家”又将带来什么样的变革与反思。

 

仍然,性情中人的任正非用了不少感性的诗句,“风华绝代总是乱世生”,“沉舟侧畔千帆过,病树前头万木春”,“日出江花红胜火,春来江水绿如蓝”。但是,最直击人们心灵的仍是任正非在管理上的思考,或者说,这次,任正非谈的是又一个中国企业的难题——放权变革、一线战斗力。


1、组织流程变革到底是正着来,还是倒着来。在华为有两种声音,一种是从上到下的变革,把机关干部压倒一线去。一种是自下而上的变革——从一线往回梳理,平台只是为了满足前线作战部队的需要而设置的,并不是越多越好、越大越好、越全越好。“我们后方配备的先进设备、优质资源,应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用,提供有效的支持,而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火,应该让听得见炮声的人来决策。”


2、“让一线直接呼唤炮火”的真正含义:以客户为中心与MOT战略。以客户为中心就一定要有MOT战略,关于MOT,我的博客讲了不少,大家可以搜索下。IBM就有一套MOT课件,据说卖得很贵,应该有不少企业在用。要想真正实现以客户为中心,就一定要有强大的关键点管理能力(MOT),而MOT战略就一定要依赖于一线的激情和效率。所以说,任正非的“让一线直接呼唤炮火”,如果能做到就是一个伟大的管理变革,“基层作战单元在授权范围内,有权力直接呼唤炮火......一线的作战,要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战,而且客户经理要加强营销四要素(客户关系、解决方案、融资和回款条件、以及交付)的综合能力。”


3、真正伟大的商业组织,一定要有强大的“拉”力,或者说基于内驱力的动力。任正非也反思:我们过去的组织和运作机制是“推”的机制,现在我们要将其逐步转换到“拉”的机制上去,或者说,是“推”、“拉”结合、以“拉”为主的机制。推的时候,是中央权威的强大发动机在推,一些无用的流程,不出功的岗位,是看不清的。拉的时候,看到那一根绳子不受力,就将它剪去,连在这根绳子上的部门及人员,一并减去,组织效率就会有较大的提高。

 

基层作战单元在授权范围内,有权力直接呼唤炮火(指在项目管理上,依据IBM的顾问提供的条款、签约、价格三个授权文件,以毛利及现金流进行授权,在授权范围内直接指挥炮火,超越授权要按程序审批),当然炮火也是有成本的,谁呼唤了炮火,谁就要承担呼唤的责任和炮火的成本。后方变成系统支持力量,必须及时、有效地提供支持与服务,以及分析监控。公司机关不要轻言总部,机关不代表总部,更不代表公司,机关是后方,必须对前方支持与服务,不能颐气颇指。


4、回到原点,很多时候,我们只顾行走,却忘记了真正的目的。危机之下,这种原点更为重要。就像任正非所说,我们机构设置的目的,就是为作战,作战的目的,是为了取得利润。平台的客户就是前方作战部队,作战部队不需要的,就是多余的。

 

5、如何避免变革失败——切忌操之过急。任正非说,中国历史上失败的变革都因操之太急,展开面过大,过于僵化而失败的。华为公司廿年来,都是在不断改良中前进的,仅有少有的一、两次跳变。我们在变革中,要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面,要把握好方向,谋定而后动,要急用先行、不求完美,深入细致地做工作,切忌贪天功为己有的盲动。华为公司的管理,只要实用,不要优中选优。天将降大任于斯人也,要头脑清醒,方向正确,踏踏实实,专心致志,努力实践,与大洪流融入到一起,必将在这个变革中,获得进步与收获。

 

6、危机应对关键词——“深淘滩,低作堰”。任正非说,深淘滩就是多挖掘一些内部潜力,确保增强核心竞争力的投入,确保对未来的投入,即使在金融危机时期也不动摇;低作堰就是不要因短期目标而牺牲长期目标,多一些输出,多为客户创造长期价值。

 

讲话全文链接:华为总裁任正非在销服体系奋斗颁奖大会上的讲话

 

 

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