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《错刀科技评论》

——只与创新有关!

 
 
 

日志

 
 

海底捞启示:用户体验创新太难太难  

2009-09-01 22:04:55|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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的确,海底捞所创造的品牌奇迹令人惊讶,这与它大概区区3亿左右的营业规模很不相称。一些知名商学院专门把它当做案例研究,大公司百胜也曾把自己的年会聚餐放在海底捞。

 

坦率来讲,作为一个新兴公司,海底捞表现一般,成长速度一般,扩张力一般,成立15年,才成立36家分店,营业额3亿左右。在中国新兴企业凶猛排行榜上,绝对排不上名次。

 

但是,学习海底捞好榜样的背后,至少传达了这样一个信息,我们不少企业都遇到一个商业的软肋,这个软肋很致命,很诱人,同时又很难解决,当海底捞这个小公司以一种极限案例的方式出现时,很多人都眼前一亮。换句话说,这个软肋就是:用户体验创新。

 

用户体验创新现在已经成为一个热门词汇,我也写过不少介绍它的文章,我们能看到不少新经济、新公司都在打着用户体验的招牌行事。但是,事情并不那么简单。

 

我们先看一个用户体验创新的失败案例:第三极书店。第三极书店一直作为体验经济的一个例子被传播,它的装修、用户体验设计、书局布置、会员活动等都投入了不少精力。最近,第三极书局将撤离第三极大厦,原因是盈利能力不好,长期亏损。我认为,这种用户体验战略并没有问题,但问题是,第三极没能在用户体验和商业实现中找到一个平衡点,一方面大投入于用户体验,一方面有大刀阔斧搞价格战,没有形成差异化优势。而对于价格战,第三极和当当、卓越等网络书店相比并无优势。总言之,第三极败在商业模式不清晰上。反观光合作用等一类主打用户体验的小型连锁书店,因为专攻用户体验,反而占据一席之地。

 

而海底捞的成功,从另一个角度回答了这个问题:

如何在用户体验创新和商业变现上实现一个合适的平衡?

 

海底捞在用户体验创新上投资不小,比如被称为“变态服务”的:等位时,有擦皮鞋、美甲等服务,顾客入座后,立马会送上绑头发用的皮筋、围裙、手机套,就餐期间会有服务员不时递上热毛巾。

但是,海底捞的商业变现能力同样强大,它的三十多家分店,大多都人气火爆。比如,海底捞的北京分店大部分时间能保持每晚高达5到6桌的翻台率,支撑这种翻台率的就是海底捞独特的等位模式,提前预定或者两三个小时的等位时间已经成为海底捞的特色之一,而海底捞创始人张勇也说,“我们不需要吸引这样对时间过于敏感的顾客。”

 

你看,海底捞找到了这个甜蜜的平衡点,它比第三极要高明很多。

 

不过,海底捞只是一个用户体验创新和商业变现的平衡高手的话,它也不致于赢得这种尊敬,换句话说,如果只是营销界面的创新,中国这方面的高手太多太多。我认为,海底捞最有价值的突破是管理上的,或者说,它不仅制造了这种独特的用户体验,而且是让它的员工快乐地区制造这种体验,让他们发自内心的去服务,用海底捞的话说,“员工比顾客重要”。这一点,很重要,也让这个小公司由此伟大起来。

 

海底捞实施“员工比顾客重要”的战略,很中国,很草根,甚至很不专业化,但是,它从另一个角度回答了另一个大难题:

 

如何让员工全心全意地征服顾客的心?

   

1993年10月7日,哈佛大学商学院教授、商业史学家理查德.特德洛教授在在英特尔总部发表演说时指出:“一个优秀的公司之所以遭遇麻烦,有以下三个原因:要么公司脱离客户,要么客户脱离公司,或者两者同时发生。”

 

所以说,让员工全心全意地征服顾客的心,这是一个巨大的难题,即使中国的商业教父,如任正非、张瑞敏也对此忧心忡忡,任正非今年说过一句话“让一线呼唤炮火”,张瑞敏也说过类似的一句话“倒三角组织模式,一线经理、员工直面客户,最高领导在最下面”。

 

 再评论这个话题时,我想先引入一个关键的词汇:MOT(关键时刻,Moment of Truth)理论。什么叫MOT?北欧航空公司(SAS)前任CEO詹·卡尔森在《关键时刻MOT》一书中,这样定义“MOT”:任何时候,当一名顾客和一项商业的任何一个层面发生联系,无论多么微小,都是一个形成印象的机会。这一个小小的关键时刻,却给我们进入顾客的大脑和心灵提供了一个革命性的力量。卡尔森这样描述MOT带来的力量:过去一年中,北欧航空公司总共运载1000万名乘客,平均每人接触5名员工,每次15秒钟。也就是说,这1000万名乘客每人每年都对北欧航空公司“产生”5次印象,全年总计5000万次。这5000万次的“关键时刻”决定了公司未来的成败。

 

MOT战略应该是解决这一问题的一个绝妙答案。但是,MOT说起来容易,做起来并不容易。必须从根本上入手,即建立MOT型的组织架构,这是MOT的一项关键修炼,也是最难的修炼:激发一线员工的热情。

 

这也就解释了海底捞的关键模式:为什么要征服顾客的心,要先征服员工的心?海底捞的确很聪敏,它以一种草根智慧来激发一线员工的热情。

 

为了做到这一步,传统的组织结构图必须颠倒过来,而北欧航空已经这样做了。传统的组织有着像金字塔似的三角结构,最顶端是极少数掌握大权的高层主管,中间部分是数层中层经理,底端则是人数较多、与市场联系最紧密的基层员工。位于金字塔底端的员工才是真正在战场上作战的士兵,但是具有讽刺意味的是,当他们碰到特殊问题需要及时处理时,却常常无能为力。

 

真正激发一线热情,还有一个关键的修炼是:保持绩效评估和顾客需要的一致性。我们经常犯一个错误:向顾客承诺一件事,而衡量绩效时却在评估另一件事。很多公司、很多人都把“顾客需要”放在嘴边,有一家公司甚至做出这样的口号:顾客您是总裁。但是,很多公司、很多人却说到做不到绩效评估和顾客需要的一致性。

 

你看,海底捞就这设么干的,海底捞总部不考察分店的营业额,更关心员工满意度,海底捞甚至把两眼只盯着利润的企业家称为糊涂。

 

大佬任正非正在这么做,从技术为中心,到客户为中心,实施的组织结构变革,“我们后方配备的先进设备、优质资源,应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用,提供有效的支持,而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火,应该让听得见炮声的人来决策。”

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