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《错刀科技评论》

——只与创新有关!

 
 
 

日志

 
 

【错刀科技评论】对话陈年:创新就是“乱来”(上)  

2010-06-12 12:03:29|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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一个卖服装的网站,没有颠覆性的技术,也没有革命性的商业模式,卖的也不是革命性产品,却引爆了一股革命性的力量。陈年能否回答一个问题:应用创新能否成为一种强悍的核心竞争力?


应用创新能成为一种强悍的核心竞争力吗?


我最近一直在寻找这方面的案例与答案,陈年就是在这种背景下进入我的视野。


从0到20亿,陈年只花了不到3年时间。但陈年的高歌猛进让所有人都看傻了,2008年VANCL销售收入是2.78亿元,2009年VANCL销售收入超过7亿——夺得“2009德勤高科技、高成长中国50强”第一名,2010年销售收入陈年的估计是20亿左右。


一个卖服装的网站,没有颠覆性的技术,也没有革命性的商业模式,卖的也不是革命性产品,却引爆了一股革命性的力量,陈年所依仗的就是强大的应用创新。近日,跟VANCL创始人陈年进行一次深度对话,因为文章比较长,分为上下两篇推出。


陈年这个从0到20亿的故事背后,却是N个鲜为人知的“应用创新”,陈年说“创新就是乱来”,“乱来”一词也是应用创新的王道之一:


1、透明化。2007年10月份到2007年12月,卓越网创始人陈年创立服装电子商务网站VANCL,他要模仿的是当时甚嚣尘上的PPG。这时候的陈年,首先要搞定的客户是风险投资。陈年做了一个微小创新——在创立之初就把公司运营、财务报表做得非常透明,非常对风险投资的胃口。对于行走互联网江湖多年的陈年而言,这是手到擒来的事情。包括联创策源、IDG等的风险投资迅速到位。


2、第一个公司基因:网络广告。2008年2月26日,VANCL副总裁钟恺欣在接到加大网络投放的任务后,做了一个小决定:投了20万广告给各家网站联盟,这个前卓越网的员工对此熟门熟路。2月27日上午10点,VANCL的广告开始在网站联盟上出现,中午开始,网络订单开始爆发性增长,钟恺欣不断通过手机发给陈年新的订单数。当晚,陈年拿到了确认过的全部销售记录:2月27日,单日订单1982单,网络订单 1211单,占总订单的62%,日销售额突破30万元。到3月11日晚,VANCL已经突破日销售3000单的大关。最关键的是,这让陈年明白了自己创办公司的新基因:相比杂志、报纸、电视,互联网广告成本是最低的,拉动销售的效果也是最直接的,数字反馈也是最及时的。数字也给出了印证, 2月份VANCL的销售还在300万元,3月份已经达到2000万元左右。


3、第二个公司基因:用户体验。在创立VANCL的早期,陈年就在一个细节上进行了设定:用户的投诉和建议直接发到所有高管的信箱。


2008年3月份,由于物流完全不能跟上前台订单的接货速度,引发了用户的责难。3月19日,网上开始公布陈年的道歉信:3月13日—16 日,VANCL网站连续多日就配送延误向用户致歉,同时提供了补偿解决方案。


而这一封信,也成了VANCL的另一个公司基因:充分重视用户的投票权。两年后,陈年也提到这封信。


我问:在深度理解顾客上,你的整个系统是怎么样来做的,不只你自己?


陈年:首先是2008年3月第一次给用户回信,而且公开回信,这是一个很冒险的事。此前,不少管理层说没有必要,可能那个事奠定了基调,奠定了基调以后,就已经变成了一个文化惯性。比如说客户投诉建议里面写的非常清楚,说我们的产品除了什么问题,一双鞋穿了三天就脱胶了,这个时候我不会提醒产品经理怎么样,他自己会非常着急的跟客户取得联系,问清情形。


我问:这种用户导向,你觉得哪一种状态比较好,是自下而上的方式,还是自上而下的方式?


陈年:自上而下更好,因为公司会有惰性,你开始强调很多东西,慢慢的当时间久了之后,会被其他的事情所淹没。所以筛选用户导向的东西,筛选出来再通过管理层自上而下的强化,一波一波的强化,这样会形成一个浪潮。


我问:任正非说过,要让一线呼唤炮火,引发了很多共鸣?


嘉宾:我们肯定跟华为这种情况不一样,因为华为不直接面对终端客户,我们不用调动,用户天天骂你你还要调动吗!


4、外包装盒。陈年另一个花费大量心思的地方你很难理解,是VANCL的硬皮包装盒,早期是银灰色的硬壳纸,看上去很高档,几经更新,换成现在的牛皮纸包装。这个包装盒甚至被公司内部人员称为最大的品牌广告,不少消费者会被这个亲切的盒子所打动。


我问他:“你要让消费者感觉到什么?高档和标准化?”


陈年说,“我没有想到高档,我讨厌塑料袋的包装,当然服装从仓储出来时必须有塑料袋,否则在下雨时淋湿的话是一个很大的损失,我说塑料袋之外你要做一个环保的、无纺布包装。我当时看到无纺布袋很漂亮,那个东西看上去很贵,其实不贵,但是仓储比较麻烦。”


我问:“这个体验其实增加了你自己的麻烦和成本。”


陈年说,“但是我一定要让消费者打开的时候感觉到舒服,你不是装在一个塑料袋里面,要装在一个无纺布袋里面。我们仓储部门一直在跟我斗争,说这个成本高了百分之二,我后来和他讲这个百分之二你给我算到其他部门来,但他们还是不停的斗争。因为我会用不同名字定产品的,如果我哪天拿的产品没有无纺布,我肯定要追查。”


2008年6.、7月份,VANCL的包装盒经过多次升级、改革,终于定型为牛皮纸样式,用陈年的话说“不张扬,而且更结实,容易携带”。但是,你很难想象,陈年花在外包装上的费用占整体费用的5%,这是一个令人吃惊的数字。


5、退换货政策。但是,这一年来,陈年一直和公司里的一种旧势力在斗争,他们双方斗争的核心是退换货政策。长期以来,包括卓越网在内的B2C网站,都在退换货设置了重重门槛,比如拆封了不能换,错过了退还日期不能换,即使能退换,还会让设置一些小障碍。这是因为,过高的退换货率会影响到一个很硬的指标:毛利率。


我问:“你是如何解决这个问题的?”


陈年说:“很简单,我就把超出毛利率的部分当做市场费用,品牌费用,由品牌部门来背这部分费用。”


陈年在卓越时曾动过一个心思:如果把影响用户体验的退换货政策全部打开,会出现什么情况。这种思路终于在VANCL得以实现,他把针对消费者的限制分步骤地一步步打开:先是“商品质量问题,30天内无条件退换货”,过去它被设置了不少障碍;然后是“当面验货”,在过去,一旦拆封就被所谓的退换货政策无情地反击;再后是“无条件试穿”,这一个“微小改变”对供应链产生了巨大的挑战,有的消费者甚至花费半个多小时来试穿,并在办公室展示,物流体系叫苦不迭,以至于陈年最后只能采取自建物流,或者加价的方式解决。但是,这些措施却征服了顾客的心。


实际上,这一年的斗争,其实换来了VANCL广告上的区区一行字:当面验货,无条件试穿;商品质量问题,30天内无条件退换货。并不花哨,但每一个字都引发了内部争论的滔天巨浪。


6、陈年的遵义会议。2008年下半年开始,陈年和公司里旧势力的斗争进一步升级,这次斗争的方向是多元化。当时,内部环境很彪悍,VANCL的主流产品是男式衬衫和POLO衫,这种被先驱PPG证明的冠军产品,已经成了VANCL的标志性产品。外部环境却很恶劣,一方面金融危机正如火如荼,另一方面PPG正遭遇全面批判。陈年却要另起炉灶,准备发力三大新的方向:女装、鞋、童装。陈年说,“当时所有的一切都是不鼓励创新的”。


虽然,陈年从财务报表上发现,仅靠男式衬衫这种单一的产品已经到达增长极限了。但是,他的新想象遭到了董事会和内部员工的一致反对,这种争论是如此强烈,以至于陈年推行了一个“不争论”文化。他告诉我,“我当时推出一个口号:不争论,我当时强力推进新项目。就是你来跟我提意见,我会考虑,但是你按照我说的去做。


我问他:你选择女装、鞋、童装出于什么原因,是由于数据支持吗?”


陈年:所以这个是很自然的,其中女性顾客的需求越来越多,建议的声音也越来越高。


我问:鞋呢?


陈年:鞋还是比较可笑的,在2008年下半年的时候,老有人提醒我说注意一下亚马逊,它收购了一个网络买鞋网站Zappos,亚马逊没有做服装,却做的是鞋,说明这是一个大的方向,我就想我们有没有人做这个试一试。


我问:童装呢?


嘉宾:童装完全是我们自己想的,因为同时几个同事都有小孩了你要送他衣服。


就这样,女装、鞋、童装的战争大幕徐徐拉开。而这个小想法,却在不久的未来掀起一轮风暴。

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