一个根本的拷问是：他们为何没能搞定中国消费者？或者说，为何赢得中国消费者比想象中难？

为了解答这一致命疑问，埃森哲咨询公司两年前启动了一项专门的调查，覆盖了19个国家约4600名受访者——其中有1000多人来自中国。研究发现，误读这个复杂而且变化迅速的市场会使企业陷入巨大的风险。一方面，中国消费者实际上由一系列细分群体组成，可以根据地域、产品类别、购买者等因素来细分，而且各种细分群体之间的差别极大，常会令许多公司惊讶万分。另一方面，中国消费者的购买过程很独特，比如，80%以上的中国消费者在购买之后都会把它们推荐给其他人。

      
中国消费者难以被搞定的背后，是“10亿级”新兴消费者的崛起，这些新兴消费市场正在发生一种明显的转变，呈现非西方化的特征。

1、最大的风险是误读中国消费者。尽管中国的现代消费者的表现得像是新世界公民，但他们仍有很多跨国经营者不甚了解的独特之处。针对中国消费者购买习惯与品牌偏好的最新研究表明，误读这个复杂而且变化迅速的市场会使企业陷入巨大的风险。

不过，深入了解消费者的价值观并不容易。简单地询问中国消费者的需要，并不会让你获得成功。消费者对外宣称的价值观与我们研究揭示出来的真正影响他们购买行为的因素即他们的消费价值观并不一致。例如，受访者会声称，信赖、可靠和质量是他们购买商品时最看重的指标。而在实践中，当他们的目光所过众多品牌产品时，品牌的熟悉程度才是决定他们购买与否的关键。

2、如何真正深入中国消费者的心？中国消费者比其他任何国家的消费者都看重口碑。例如，中国汽车制造商吉利公司通过赞助车主俱乐部，有效建立起了品牌忠诚度和最为重要的口碑传播效应。一位吉利公司管理层人士表示，潜在客户在考虑买车之前会询问那些买过吉利汽车的人，请他们介绍自己对吉利的看法，他们很信赖现有车主的意见。同样，产品检验对于培养品牌认知度有极大作用。一份检查报告——比如医疗行业协会对牙膏的肯定性评价——会在很大程度上强化这种检查结论，而且特别能影响年纪大的消费者。

对消费者和市场的细分是常规的市场营销问题。但中国消费市场的巨大规模与波动性要求经营者必须对细分问题重新进行特别思考。并不是北方的辽宁人与南方的广东人之间存在文化差异这么简单，而是涉及诸多因素，包括消费者预期的跃升、中国企业的迅速全球化、公路水运条件的日新月异等等。

3、“10亿级”新兴消费者的新趋势。
A、新兴消费者成为必争之地。由于西方国家相对成熟的市场增长缓慢且日益饱和，众多跨国公司未来的经营规模和增长速度将有赖于其在这些新兴的消费活动中心中夺取的市场份额。

B、新兴消费者呈现非西方化特征。新兴经济体中的早期消费服务中沿用了许多西方的理念、品牌和产品。但是，我们看到，这些新兴消费市场正在发生一种明显的转变，即更加注重本土品牌，而这种转变部分是因为本土生产的商品和服务日渐增多。

C、新兴市场跨国公司的崛起。对于新兴市场的跨国公司而言，国内的大型市场将成为其在实施全球扩张时的跳板：中国的海尔、韩国的三星和LG的崛起即为佐证。

更详细报告，请点击下载，此报告见于最近《中国企业家》

“宝剑锋至磨砺出，腊梅香自苦寒来”。2007年10月9日凌晨6点，金山即将上市前，时任金山CEO的雷军睡不着觉，他内心深处是风云激荡，在他下床后写给员工的内部邮件时，他用了一句代表中国式磨难的诗词。

磨砺、苦寒。翻开由金山内部人士写的《梦想金山》，首入脑海的就是这两个词汇。金山是中国软件业的一个标本性公司，在它在20年创业史中，充满了隐忍、恶战、苦寒、磨砺、勤奋、苦痛、悲伤，它一度是国产软件的代名词，它甚至培养了一拨可以称为“金山系”的人才，以金山香港上市为机会，金山一度进入一个“山之顶点”时刻。

对金山的成功之处，没有再重复的价值。但对于金山所经历的失败，却有着非同一般的意义，这些失败也间接造就了金山的公司精神，这些失败更提供了一个视角：谁是中国创业公司从优秀到卓越的真正敌人？

失败一：金山与微软的第一次PK败绩。1994年，微软Word4.0进入中国市场，而当时的金山WPS正是如日中天。《梦想金山》记录，当时微软中国做得第一件事就是如何将WPS的老用户转移到Word平台上。微软与金山达成协议，双方通过自己的软件中间层RTF格式来互相读取对方的文件。多年后回头看，金山与微软交换文档格式的一纸协议，竟成为WPS由盛到衰的转折点，以致于雷军说，“我们上了微软的当”。

这次失败也暴露出，新兴企业面对跨国巨头的竞争所存在的软肋，微软在全球攻城略地，对付像金山这样的本土杀手，也颇有经验。而金山，一直以“中国微软”自居，但在跨国强手面前，仍然暴露出核心竞争力缺乏的软肋，甚至对自己的核心能力缺乏保护意识。

失败二：《盘古组件》的失败。自1993年开始，金山开始调动大量资源投入到基于Windows平台的WPS开发，金山甚至没有沿用WPS这个商标，而是创造了一个新的商标：盘古。1995年4月，《盘古组件》发布，但是，市场并没有给予积极的回应。1995年10月，盘古只售出了2000套——最早的期望值是5000套左右。而到这时，金山已经投入了200多万元的开发、宣传费用。后来，求伯君接受媒体采访时，把盘古组件的失败归结为四点：1、盘古力量太分散；2、没有沿用WPS这个很有号召力的名称；3、自身不够完善，没有做到“所见即所得”；4、刚独立的金山珠海公司没有销售经验。

最为重要的是，《盘古组件》的失败在金山经理人的心目中投下了阴影，那就是在二级品牌上的不敢逾矩。比如，1999年，金山推出杀毒软件时，列出了数个备选名字：金山杀毒王、金山毒王，最后雷军一锤定音为“金山毒霸”，在这些选择中，最不允许被修改可能就是金山二字。在金山的的产品品牌中，以金山命名的有十几个，比如，金山词霸、金山毒霸、金山影霸、金山快译、金山画王、金山打字通、金山书信通、金山单词通、金山游侠、金山网译、金山典藏等，这其中不少都是金山打游击的产品，为了快速积累品牌影响，都加上金山品牌。但是，这种混乱的二级品牌命名策略，也给金山的主品牌带来不利影响，说起百度会想到搜索，说到盛大会想起网络游戏，说到瑞星会想起杀毒。现在说到金山，你首先会想到什么？对很多用户而言，可能是一个模糊而又不清晰的印记。

失败三：低迷的1996年。在前有盗版，后又微软的情况下，金山在1996年进入一个苦寒的低谷。在《金山梦想》中，有人说，“1996年最困难时，我们在珠海的办公楼里上班的只有十几个人！”1996年11月，金山账面上只剩下一二百万。而雷军最痛苦的在于，“那年，我失去了理想。”最后，求伯君、雷军做了一个决定：不去做房地产、保健品，继续做WPS。这一年，雷军给金山制定了战略：阵地战加游击战，坚持WPS旗帜，坚持以战养战的风格，以稳健的方式开始推进。

在此后的十几年时间里，金山基本上坚持了这一战略。对于金山的这种执着和坚定，我每每看看到此都会产生由衷的敬意。但是，从战略上，金山的这一战略却在以后的岁月遇到尴尬和冲突。比如，金山自己的定位是主做通用软件，但在金山的香港上市说明中，它却被定位为网络游戏公司。

在新兴市场国家，那些伟大的新兴挑战者都采取了适应本土的创新商业模式，避免跟跨国巨头直面竞争，拥有了核心竞争力。在盗版猖獗的中国，盛大利用防盗版的在线角色扮演游戏（MMORPG）创造利润。而腾讯则通过高度定制的数字形象获得了巨大的商业回报，它创造了一种适应中国的商业模式。反观金山，大多情况下，它是一个厉害的追随者，它的核心竞争力是“技术加营销”，而非战略领先。

颇为有趣的是，在金山的几大游击战领域中，却孕育出了不少大的新兴公司，比如网络游戏。看看金山的市值，大概是38.9亿元港币。而盛大的市值则是22.4亿美元，巨人的市值则高达31.9亿美元。

金山的磨难对后来者都是一笔巨大的财富。

真正的，王莽时期的，一刀平五千的金错刀

艾未未很暴力，这倒不是因为他的长相。

那天，我走进艾未未在草场地的工作室，他穿一身深绿色的衣服，大马金刀地坐在一个厚木桌子后，让我联想起——坐地收租的地主。

老艾先对我的名字暴力了一番。他问：“你见过金错刀吗？”

“没有，只能在网上搜索看图片，王莽时期的钱——”

“没见过金错刀，还敢叫这个名！”

“——”

“那个谁，去楼上把我的金错刀拿来。”

就这样，我终于见到了历史上那个充满浪漫主义色彩的皇帝所造的钱，“一刀平五千”的金错刀。不过，艾未未的兄弟是位收藏家，据说，早期，两兄弟一个在国外搜集行情，一个在国内买藏品，收藏了不少好东西。

接下来，老艾开始对我拿的《中国企业家》开展暴力，说太烂了、太没新意了、太没意思了。

“——”

老艾说话很猛，口头禅是“妈X的”，但你看他的博客，却闪耀着独特的意见和敏捷的思维光芒。他看起来口无遮挡，事实上，却也知道在中国的妥协之道。看看艾未未工作室的门口，写一个一小行英文fake，一进他的大院子，狼子野心就暴露了，院子里的墙上挂一行巨大的FUCK，不锈钢的。

冯小刚曾经这样写过他，“艾未未和那一带的黑人兄弟亲如一家，彼此见面，不是FUCK这个，就是FUCK那个。他喜欢恶作剧，善于随心所欲地把两种不相干的事物嫁接到一起，使它们产生一种新的含义。”

不过，我觉得，艾未未对采访对象实施暴力拷问，也许是他恶作剧的行为艺术，如果你太在意，就中了圈套。就像，艾未未有个惯例，喜欢给采访他的人拍照，然后放在自己的博客上。

我跟艾未未聊的主题是“奥运与中国设计”，印象颇深的是几点：

1、最能向海外代表中国设计的奥运建筑有四个，鸟巢、鸟蛋、央视大楼、T3。

2、鸟巢是建筑设计的一次史无前例的开放，此后，又收紧了。鸟巢自己差点被毙了，当时差点把鸟巢改成方的了。

3、什么是传统？自己闹不清楚。以为上面有几块瓦，底下有两块柱子，然后雕龙花柱一下，就是传统。这跟传统一点关系也没有，传统是中国人对自然、对文化、对自我的一种理解，对生活态度的一种理解。

4、问老艾，设计在中国制造升级过程中能起什么作用？老艾：“我觉得中国应该还好好的制造，再制造很多年，中国创造没戏。”

盖茨终于要全面退出微软了，是非功过，该说的话基本上都说了，但在当下这个时刻，还是要应下景，看看盖茨这个巨大的身影投在地球上，到底给全球商业、中国商业留下了什么样最有价值的东西。

也许盖茨在互联网战役上落后了，但是，盖茨所创造的几个高度，值得后来者借鉴和超越：

1、盖茨重新定义了技术和商业的规则。在接受《PC Magazine》采访是，盖茨认为自己“最重要的事情是开创了软件业，并将这个平台向所有人开放。”盖茨也重新打开了技术创业的想象之门，开启了技术创造财富的想象之门。最重要的是，盖茨不仅在技术上很厉害，他更厉害的是打通了技术和商业之间的关键通道。

这样说可能有点虚，今天专门跟唐骏聊了一下，我问唐骏对盖茨印象最深的是什么。唐骏说，印象最深的是他们的第一次见面，1997年6月，当时唐骏的部门开发了一个新的操作系统NetPC，安排在日本东京做全球首发，盖茨看了后问了很多技术细节和客户角度的问题，花了30分钟就做出了一个判断：“现在这样的操作系统只是名义上的NetPC，没有实现真正的无硬盘PC。如果只是为了和甲骨文对抗的话，临时的对策我觉得可以，但是要全球推广，这样的操作系统肯定没有市场竞争力的。”这就是盖茨的厉害之处，从技术角度看到了问题，从用户界面看到了未来的不适应点。

当然，这种规则属于软件时代，在如今的互联网时代，有些也有点不灵了，但是，盖茨解决问题的思维方式仍然很有价值。

2、盖茨重新定义了技术公司的管理规则。盖茨相信技术可以改变世界，而他管理微软的方法则表明：技术同样可以改变管理。盖茨在管理上的秘密武器就是，建立了一个以数据为导向的数字神经系统。比如，每年一次的“Middle Review”(中层反馈)，微软CEO鲍尔默率领一个几十人组成的数据分析专家，轮番拷问各个国家、地区的中高层经理人，确定微软的当地战略。

即使在今天，盖茨创造的管理模式，仍然是许多IT公司在刻意修炼和学习的。伟大有时就是领先一步。

3、盖茨重新定义了商业和公众的距离。盖茨表示，他计划将自己的580亿美元财产，全数捐给名下慈善基金“比尔和梅林达·盖茨基金会”，一分一毫也不会留给自己子女。盖茨的好友“股神”巴菲特则表示，盖茨要寻找股票市值或盈利之外的新方法来评价他的成就：“他会跟自己的标准竞争。他希望100年后人们回顾比尔·梅林达·盖茨基金会时，说这人做了应做的事。”

这种气度，这种胸怀，这种战略，对中国很多正处在商业和公众巨大鸿沟、炼狱中的企业家而言，又是一个巨大的启发。

“公司必须增长，但是以错误的方法寻求增长比不增长更糟糕。”哈佛商学院创新管理大师克里斯滕森的这句提醒，放在中国更加让人胆战心惊。

什么是正确的高增长？谁是真正代表未来的新兴力量？

这是《中国企业家》杂志一年一度的“未来之星——最具成长性的新兴企业”所要着重回答的，这21星企业，也是21个中国“本土杀手”，也叫“鲨鱼苗”。过去几年，我们通过不断深入调查、扩大视野及完善标准，以发现那些商业先锋的真经验、真问题。过去7年选出的的147位“未来之星”中，有一些经历了“错误的增长”，更多的找到了“正确的增长”模式，它们已经或正在改变中国商业的未来。而今年21家“未来之星”诸多数据的背后，不仅是一群庞大的“简朴、勤奋、聪明能干的可怕创业者”，他们还在吸纳不断完善的外部要素：创业板、资本、互联网、供应链等，以及更强的本土雄心。

站在改革开放30年的节点上，我们发现：如果说以前创业只是少部分中国人的冒险，现在已经演变为数亿人的创业梦，在30年前，它被视为“投机倒把”，20年前被称为“下海”，10年前则变为“进军世界500强”。面对下一个10年，我们该有一个什么样的重新想象！

发现1：本土雄心
本土也能孕育出世界级竞争力？越来越多的企业家开始重新思考本土的价值。

几年前，为了寻找增长机会，很多企业家选择了“走出去”的模式，很多企业为此付出了沉重的代价。但是在它们身后，一个有着“10亿消费者”的本土市场正在悄然崛起。仅仅在两三年前，经济学家们还在担忧国内消费如何能在GDP中吃入更大的比重，现在，一些专注在本土市场却获得极大成功的公司出现了，比如分众、百度、携程、盛大网络、腾讯等。以分众为例，它聚焦于中国本土市场，市值却超越了户外广告的两大世界巨头：美国清晰频道通信公司和法国德高。

发现2：非TMT产业看涨
“中国步入消费时代”。《经济学家》在一篇文章的标题中如此强调。中国已经是世界上最大的手机、摩托车和冰箱市场，下一个最大的市场会在哪？调查结果显示：金融/保险、能源、软件/芯片等高科技产品，成为中国市场最具增长潜力的行业；能源、传媒/出版、生物制药、软件/芯片，成为中国市场最具投资价值的行业。

发现3：战略前瞻力：创业者最想培育的能力
地震是否还会发生？股市明天涨还是跌？人民币是否还会升值？政府政策有何变动？明天是否有员工辞职？不管是宏观，还是微观，对未来的种种不确定让人惶恐。正因为如此，战略、前瞻性、远见等基于未知状况的超前判断成为新兴企业的最大考验。

发现4：系统管理能力：创业型企业急需
激烈的同行竞争、政府的行业管制、宏观经济的波动、优秀人才的缺乏、团队执行力的不足等等内忧外患之下，同时运营体系和企业文化的弱势导致自己竞争实力的降低，要想以最强的姿态抢占或者巩固市场，越来越多的企业意识到内功修炼需要提升，找到优秀的人才来加强基础的经营组织及内部程序建设。

发现5：品牌：上市之所欲也
IPO向来是企业进一步发展的重要途径。调查结果显示，若是企业达到上市条件，100%的企业会选择上市，而最大的好处是树立企业品牌形象，提升企业知名度。

发现6：创业板悬念
但今年的调查结果显示，新兴企业对于创业板的推出并不乐观，计划在创业板上市的企业只有25.00%，而且众多企业（61.54%）表示要看一段时间之后才考虑买入创业板公司股票。

2008中国本土杀手的详细发现，可以下载这个报告看。(点击下载)

前几天，看到老朋友杜红超宣布重回创业路，颇为惊讶。后来看到老杜悉数转让北京网络公司的股份，再次树起了郑州洪涛科技有限公司的旗帜。

回想一下，10年前跟老杜结识的故事似乎历历在目，颇有感触：10年前，当互联网刚刚在中国土地上冒出嫩芽时，我最初的互联网情节就在老杜的洪涛软件办公室被激发，我自己制作的第一个网页也是在洪涛，那是一个激情燃烧的岁月。10年后，老杜再次发力洪涛软件，我看到的是另一种激情与选择。希望洪涛软件不仅在技术、用户体验上有突破，在商业上也有重大突破。

不过，10年后，老杜遇到的难题也不一样了，一个大的难题就是：招人难。看到老杜在博客上贴出招聘广告：现在，我们不缺目标，我们不缺经验，我们不缺资源，我们不缺钱……我们就缺你。

老杜的洪涛软件当年也是软件业“郑州帮”的一面旗帜，如今却受限于招人问题，却也颇为遗憾。不过，河南这样一个高速增长的市场——一个拥有近亿人口、ＧＤＰ连年稳步前进达到全国第五位的省份，对于软件行业来说意味着巨大的商业机会。不过，在郑州做软件，不少技术人才不一定愿意冒险到初创公司。希望老杜能化问题为机会，寻找到创新的方法，在这么一个大环境中，吸引到高手，培养出高手，破解京外软件企业招人难题。

接着山寨机的思路，聊一聊本土杀手话题。这也是最近一期《中国企业家》的一篇研究报告，波士顿做的。

在新兴市场，越来越多的跨国强手铩羽而归。Yahoo和eBay在中国市场上却步。许多西方汽车制造商在印度试图建立业务，却步履艰难。NEC和松下退出了中国的手机市场。日本零售商八佰伴放弃了其在中国的运营。

“本土杀手”——依靠国内市场崛起的快速发展经济体企业是这一现象的源头。第一次，波士顿对全球的“本土杀手”进行了一个研究和解析，他们制作了“BCG本土50强巨擎企业”榜单，杀手们大多来自于中国、印度、巴西等，杀手们是由新一代雄心勃勃的管理层领导的富有活力的私营企业。

最关键的是，这些本土巨擘更擅长赢得复杂市场，从劣势中创造机遇。波士顿总结了“本土杀手”的六大杀手锏：适应本土需求、设计创新业务模式、使用最新科技、受益于低成本劳动力、快速扩大规模、保持长期超高速增长。

这是一场新规则、新战术的竞争。

这些“本土杀手”拥有六大杀手锏，山寨机也算是应用了其中的一些策略：

?     适应本土需求——本土巨擎企业经常创新现有的方法，创造更加符合本土市场需求引人注目的产品和需求。

?     设计创新业务模式克服本土挑战——当跨国公司往往在快速发展经济体市场面临“不能克服的障碍”时，本土巨擎企业已经建立了不仅能面对这些挑战，而且在某些情况下将它们转换成增长和竞争优势源泉的业务模式。

?     使用最新科技——通过将这些技术整合到他们的业务模式之中，本土杀手能够提供更好的客户体验，也可以比其竞争对手更快上规模。

?     受益于低成本劳动力并且克服技术人才短缺——通过寻找将大量本地雇员用作自己优势的方法，本土杀手企业完全取代了发达经济体尽量减少人力依赖的业务模式。

?     快速扩大规模——快速实现全国规模可以帮助公司实现规模效益优势。对于本土上手而言，成为市场老牌企业往往包括平衡激进的有机增长和目标并购。

?     保持长期超高速增长而不出现内耗——本土杀手实现这一点主要是靠保持低的管理层流失率、持续通过兼并创造价值、投资在人力资源上、并且制定帮助增长的巨擎企业应对复杂情况的业务流程。

更详细的杀手秘籍，可以下载这个报告看，波士顿主创，我精编了下。(点击下载)

关于山寨机，有人把它等同为黑手机，我比较认同中国三星研究院孙晓菲的观点：“山寨”一词源于广东语系，“山寨厂”指的是遍布广东的各种电子产品加工制造厂，这些厂商大多没有自己的品牌，生产的手机被称为“山寨手机”。

早期多普达也算是山寨机，靠租用CECT的牌照起家。

有人称山寨机为：功能极其丰富，价格极其低廉，外观极其新颖，品质极其不可靠。但是，就像在江湖上混的，山寨机虽然要善于造噱头，但是没有点硬功夫还是不行的。“‘山寨’一词已不单单代表一种产品，而是一种文化。‘山寨’文化指的是以极低的成本模仿主流品牌产品的外观或功能，并加以创新，最终在外观、功能、价格等方面全面超越这个产品的一种现象。”

山寨机的出现，对于上游的台湾晶片商算是一个大利好，在他们看来，第二波山寨手机仍然将保持10%的增速，据说，不少台湾晶片厂商已经将目标转到下一个山寨商机：山寨数码相机。

在中国制造手机厂商普遍哀鸿遍野的情况下，山寨机的异军突起——与第一拨国产手机的崛起路径完全不同，也给我们打开一个草根创新的窗口：

1、以前国产手机是忽悠消费者，这次是真正尊重消费者。以前，国产手机的核心仍是以公司为主的生产研发模式，这一次，山寨机采取了以消费者为核心的生产研发模式。山寨机的目标客户群低收入的大众市场，他们对这部分消费者的理解颇为深刻，这部分人价格需求弹性大、虚荣心强、追求实用。超长待机、双模双卡、大容量的TF扩展、4个摄像头、验钞功能、PSP手机、内置蓝牙耳机、内置GPS、模拟电视接收等手机功能全面而且花哨。比如，苹果的IPHONE被高仿后，功能强大，双滑，背面双卡。

2、快速反应。山寨手机多采用联发科平台解决方案，大大降低手机的研发成本并缩短生产环节。有一个小的细分市场，有个小的创意，山寨机就会迅速反应，以小团队的模式来达到速战速决的效果，比如，看到一款如来佛手机，显然是做给佛教信徒的，传统的品牌厂商显然不屑此道，却给山寨机留下大的空挡。

3、口碑营销。低价格是山寨机的竞争力，但是，罗马不是一天建成的，山寨机的竞争力也不只靠低价格，他们很擅长口碑营销。山寨机独创“安利模式营销”，消费者购买一部山寨机可以获得“分享优惠卡”，将卡片介绍给他人来购买，可获得价格优惠，介绍者也可以获得一部分现金补偿。由于成本较低，如今的一些山寨厂商采取出问题直接换机的方式进行售后服务，部分缓解了山寨手机质量参差不齐的负面影响。

山寨机所引发的第二波国产手机浪潮，之所以跟第一拨浪潮有巨大区别，就在于次，第一拨更多采取的“推”力，第二拨却更多靠的是“拉”力。这种向消费者严重倾斜的模式更具持久的生命力。

4、跨界高手。山寨机也把跨界用到了极致，在产品创新上，借鉴了电脑业的DELL模式，比如，你可以把自己的名字做成手机品牌；在营销上，借鉴安利模式，等等。不要小看这种跨界能力，它也是一种有效的创新。

5、品牌传播上擅长搞病毒营销。山寨机靠的是口碑，所以要搞一搞病毒营销，比如，有一款万宝路烟盒形状的手机，就很病毒。山寨机的品牌明星也很搞笑，BMW、UFO、至尊宝、轰天炮、风水、我爱你。有一款手机叫Ai Li Xin。

6、不过，山寨机也有不小的硬伤，就是它是一种基于生存压力的产品创新，是一种初创公司的创新。而真正的大公司的创新，核心却是平台创新。按照杰弗里.摩尔的观点，真正的创新是要构建差异化的区隔。而单纯聚焦与产品创新的公司很难做到持续性创新，有一些山寨机正在寻求升级，关键是能否找到替代产品创新的平台创新模式——不一定非得跟诺基亚一样。对与诺基亚、摩托这种公司而言，放下身段，学习山寨机的这种创新思路与文化，也是深刻洞察本土的一种途径。

一个瘦高，背微驼，戴着助听器的老人，说话声音不是很大，你得聚精会神去听。艾.里斯，定位之父，《定位》一书的第一作者，但他在名片上却没有印“ Positioning”（定位），却印着另外一个单词“focusing”（聚焦）。里斯以及他所创造的定位，是我最为推崇的一位，我心目中的品牌圣经。最为关键的是，他可能是极少数的经过30年时间磨练，在互联网传播的当下没有失效，反而更显力量的理论。

这次里斯在中国有个巡回演讲，专门去拜见并深度访谈了一次。对里斯的一些忠告印象深刻：

1、A理论和J理论的区别。J理论就是JAPAN日本模式，里斯对J理论深恶痛绝，所以很多负面案例都是日本企业，A理论就是AMERICA美国模式。A理论的核心是“越狭窄越好”，代表案例是戴尔、英特尔、微软。J理论的核心是“越宽广越好”，代表案例是富士通。

2、定位不是从自身优势开始的，而是从顾客的心智开始。第一个奢侈的咖啡品牌连锁店是星巴克，第一家奢侈水是依云，第一个昂贵的轿车品牌是奔驰。一个特别的例子是，美国有一年评选十大安全汽车，沃尔沃根本没有进去，但没关系，它占据了顾客的心智。

3、有专长的公司更赚钱。比如，专业运动员比十项全能运动员的成绩要高出5%-50%。以搜索引擎为例，搜索这个定位现在起码值1500亿美元，ALTAVISTA是第一家做搜索的，但是它后来做了多元化尝试，现在找不到了。GOTO.com也消失了。

4、当一种定位贬值时，你可以往另一种定位上靠拢。比如，在美国，猪肉以前是跟牛肉一样，走的是畜类定位，但是，随着牛肉的持续走跌，鸡肉则持续上升，不少猪肉选择了和鸡肉站在一期的策略，获得生机。

5、定位是一种发自心智的表达，你要想办法攻占心智。看看美国商业学校的排名，第一是西北大学，它的定位是：市场；第二是芝加哥大学，它的定位是：量性分析；第三是沃顿，它的定位是：金融；第四是斯坦福——定位是：技术；第五是哈佛——定位是管理。虽然他们都是综合性大学，但是他们的定位却很清晰，事实上，这些学校提前也把这种理念推销给学生。

6、如何找到适合你定位的那个词汇？里斯的忠告是要聚焦。早期香烟是男女都可以抽的，所以很多香烟的广告都是一男一女。后来，万宝路第一家突出定位：男性香烟，广告画面是西部牛仔。CURVRS只聚焦于女性健身，现在变成美国最大的健身会所。王老吉的定位聚焦是去火。

7、奥巴马为什么能竞选成功？首先是定位的成功，奥巴马的定位是“改变”（change）。再看看一些管理大师，拉姆.查兰的定位是执行，德鲁克等于管理，波特等于竞争力，弗里德曼等于扁平化。男人中的男人=克鲁尼，美女=罗伯茨，终结者=施瓦辛格，全球变暖=戈尔。

8、你要制定一个定位战略，你还要传播这个战略。巴黎花了不少钱推销一个定位“浪漫”，罗马推销的定位是“永恒”，韩国推销的定位是“炫动”（实际上韩国一点也不炫动，但它占据了这个定位）。

9、做好一个定位，放弃很重要。比如，航空公司都不做放弃，只有美国西南航空公司做了放弃，它只做商业、经济舱、国内航线，放弃了货运、头等舱、国外航线等，它甚至只用737一种机型。所以，那些对手如西北航空、美国航空等都消失了。

10、中国公司很多都是伪定位，他们不擅长聚焦。长虹曾是最大的电视厂商，后来多元化做冰箱、空调、IT产品等。春兰曾是最大的空调厂商，后来则转想摩托车、重型汽车等，TCL也是什么都做，云南白药开始扩张做牙膏，这都是不利于定位的打造。

11、对于不是领导者的品牌，一个好的定位策略就是做对立面。宝马是奔驰的对立面。漱口水都是口味不好，像药一样，SCOPE选择做对立面，它说自己是好闻的漱口水。TARGET的对立面是沃尔玛，它的定位是便宜时尚。百事是可口可乐的对立面。贝兹娃娃是芭比娃娃的对立面。百度是GOOGLE的对立面。

12、如何解决定位聚焦和品牌多元化的矛盾？里斯的忠告是：制定第二个品牌法则。丰田推出高端品牌时，创造了第二个品牌——凌志。李维氏推出面向休闲服装的品牌时，创造了第二品牌——DOCKERS(哈哈，是我喜欢的品牌)，现在价值已经到了10亿美元。IT推出了一个时尚酷品牌FCUK（哈哈，这也是我喜欢的品牌）。宝洁有21个第二品牌，每个品牌都有聚焦效果。

13、定位的全球悖论：越大越得成为一个专业化的公司，缩小聚焦范围。特别是一些面向全球的中国品牌，得有个国际化的名字，科罗娜不错，青岛就不行。奇瑞CHERY不错，联想的LENOVO就不好。

当下，距离莎朗斯通的“报应论”已经有一个多星期的时间，就象滚雪球一样，莎朗斯通事件也越滚越大，各个方面的力量都被卷入进去。就连《人民日报》上都出现了一篇文章：莎朗·斯通显现出本能的丑陋。愤青韩寒同学这次却挺了一下莎朗斯通，却被众网友狂骂。

5月31日，莎朗斯通发布了专门的道歉声明：“犯下这样的错误令我感到无比的后悔与遗憾。我是无意的，我道歉。那番话本无意伤害任何人，而是由于我的一时分心和新闻追求轰动效应的产物。”

和以前一些辱华事件不同，作为全球化的产物，莎朗斯通所处的商业链也快速反应：

Dior迪奥中国做出快速决定，立即撤销并停止任何与莎朗·斯通有关的形象广告、市场宣传以及商业活动。今天在国贸的DIOR店，莎朗斯通的广告画面已经不见踪影。

香港电影人吴思远发起倡议：封杀莎朗·斯通。对吴思远表示，自己所有院线（UME）正考虑封杀她有份参与的电影。中影南方旗下院线也将响应号召，不再播映莎朗·斯通主演的任何电影。此外，中影南方已经将其属下青宫影城明星放映厅座位中有莎朗·斯通名字的牌子取下。

CNN则直接说，莎朗斯通将失10亿观众4亿片酬，因为她有4部在未来两年上映的电影，可能会失去10亿潜在观众，莎姐将损失5600万美元（约4亿3700万港元）。

这一次，对于莎朗斯通事件，这次不谈品牌，不谈危机，不谈沟通，这一事件背后是一个革命性的关键时刻：10亿消费者的力量。

1、过去，很多国外人都会提高10亿级消费市场的概念，但似乎没有人太当真。我找了一找，最早说这话的是IBM的总裁拉尔夫.法伊弗，他在1984年就说，“如果万分之一的中国人买一台电脑，如果千分之一的人买一台，如果百分之一的人买一台——你看这代表着什么”。一直以来，这似乎只是一个梦想，但是，今天，这个10亿级消费的概念已经成为现实：中国已经成为了世界市场上的第一大买主。

2、《十亿消费者》如此描述这股新崛起的消费力量。“任何一个西方人都不能忽视中国在全球经济中不断增长的地位。这个国家要养活13亿人口，其消费市场的潜力将超过北美和西欧加在一起的规模。按照购买力平价计算，中国现在的人均GDP为5000美元，而且每年还在不断提高。”

3、要感谢莎朗斯通，历史上很多伟大时刻都是由一个小人物引发的，这次莎朗斯通以一种挨骂的方式揭开了这层“10亿级消费”的面纱。可以肯定，莎姐接下来会很惨，因为她是被一个历史巨轮碾压而过。也许，从莎姐开始，得罪中国消费者将面临前所未有的结局。可以说，当全球同此良热的情况下，越来越多人会认识到这句话的威力：“中国消费者很生气，后果很严重”。

4、与莎朗斯通相对的，是王老吉事件。王老吉捐款一亿赈灾后，一个名为“封杀王老吉”的帖子如此呼吁。“买光超市的王老吉！上一罐买一罐！”最近，王老吉的确很火，而王老吉事件背后，也是“10亿级消费”的力量。汶川地震后，很多公司遭到捐款质疑，其中一个重要的力量就是这股“10亿级消费者”新力量的崛起，在互联网的助推下，他们澎湃而又庞大。

5、正如《十亿消费者》的作者在开头所言：一只脚尚驻在过去，一只脚已踏入未来——中国是全世界最盛大的开端，也是最伟大的转折。这就是“10亿级消费者”的力量，在这股力量面前，一些所谓的品牌技巧、传播技巧、公关技巧，反倒会成为拖累，真正重要的是要研究他们、适应他们、尊重他们、了解他们，以及完善自己的基本面。

6、最重要的是，“10亿级消费者”将给本土价值带来新的想象空间。正如林毅夫的疑问：本土企业能否孕育出世界级的竞争力？在小的市场肯定不可能，但在“10亿级消费者”这股强大的力量面前，一切皆有可能。

昨天，GE全球CEO伊梅尔特在北京进行了一个绿色创新的布道，但是，由于此前传出的海尔竞购GE家电一事，使得GE家电反倒成为提问焦点。伊梅尔特的回答非常公关，也就是什么有用的信息都没有传达，和此前的报道一样，GE出售其家电业务目前还处于初期阶段。他说：“出售家电是战略的决定，而不是因为业务困难而出售它”。我倒觉得，GE缺乏运营家电这种消费类业务的基因。

在绿色战略这种不确定性很强的方向中，GE给我们提供了一个如何把握不确定性的操作，可以想象，GE在绿色创想上的举动将来会成为商学院的一个案例。GE还专门发布了一个《2007年绿色创想年度报告》，让人很是意外。一个大公司在豪赌未来时，如何把事情做好，又把事情做对？看看伊梅尔特采取了什么策略：

1、尽快把虚的变成实的，用伊梅尔特的话来说，“要把责任和利润结合在一起”。伊梅尔特的战略重点之一就是：增加绿色创想产品收入。他甚至计划在2010年将绿色创想收入提高到250亿美元，2007年已达到140亿美元。其绿色创想产品从2005年的17种增加到目前的60多种。

2、豪赌于技术投资。仅在清洁技术的研发投入上，2007年就超过10亿美元。

3、制定一个内部的绿色目标，GE的内部绿色目标是减少温室气体排放量，提高资深运营的节能效率。

4、确定一个主攻方向：与水有关的技术。GE计划在2006年至2012年将地球用水量减少20%，多么巨大的一个目标，这也是一个巨大的机会。中企今年的一位21星企业碧水源，就利用独特的膜技术跟GE产生正面的PK。这样的PK将来会越来越多。

5、作秀。当然，GE不会用这个词汇，它的官方说法是“提高公众知晓度”。这一点很高明，它不仅给品牌镀上了绿色的色彩，也给自己增加了新的期望和公众好感度，以及客户声誉。

前几天，联想发布了2007/08财年业绩，全年销售额上升17%至164亿美元，全年除税前溢利(不包括重组费用)大幅上升237%至5.60亿美元。对这一年，杨元庆肯定感受颇深，他用了一个词汇：脱胎换骨。

从财报上，联想的“脱胎换骨”看上去很不错，但是各大行看法并不一致。

瑞银是悲观派，瑞银则认为，虽然联想毛利率改善，以及第四季税前盈利较该行预期佳，不过美元可能反弹，对联想毛利率可能构成打击。此外，在中国龙动力成本上升及经济增长放缓影响下，联想前景有不明朗因素，因此维持卖出联想评级，目标价4.7元。

美林是乐观派，它认为，联想全年业绩符合该行预期，并指出其毛利率高于该行预期，主要原因是全球个人电脑市场的占有率持续上升。虽然环球经济可能放缓，但由于在联想稳健的管理下，有足够实力去抵御冲击，加上并无重组支出需要。因此，美林维持买入评级，目标价由6.7元上升16.4%至7.8元。

冷静看一下，联想的“脱胎换骨”的确有非一般的意义：

1、“脱胎换骨”的第一个关键词是：优化全球供应链。记了一下财报发布时的一些数字，改变的确不小：1、整体成本和效率的改善。单台成本年比年下降16%，物料成本在2007/2008财年每个季度均取得两位数的减幅。2、全球服务能力年比上升11%。3、重点运用精益六西格玛。4、在全球增设厂房及派送的据点。每年产能增加超过2000万台，上海、Baddi和格林斯波罗按时启用，波兰和墨西哥厂房将于2008年底正式投产。

记得一年前，听杨元庆在一个私人沙龙上，就多次提到IT系统的整合。相对于戴尔、惠普，联想是有可能在全球供应链上做到成本最低的，但就目前来看，联想应该还是有差距，还是有继续的优化空间，这可能是瑞银悲观所在。

2、“脱胎换骨”的第二个关键词应该是：在全球推广交易型业务模式。从数据上来看，好像还不错。持续增长和盈利能力上：销售额全年年比上升12%，销量全年年比上升17%，连续5个季度在各地均取得盈利。全球性客户：第四季度全球性客户销售额年比年上升16%。考虑到交易型业务模式在海外市场上较低的基数，大幅增长可以理解，未来的悬念是真正有杀手级的产品和美誉度的品牌，毕竟，对个人性客户而言，口碑非常重要。

3、“脱胎换骨”的第三个关键词是：组织的整合。杨元庆自己也说，“联想走过了一条非常艰苦的道路，组织的整合，队伍的重建，品牌的塑造和切换，产品线的整合，都是以往在单一市场经营不可比拟的。”在这里，它把“组织的整合”放在了第一位。考虑到管理洋人的艰难，杨元庆曾用过一个词汇“打仗”，在这方面，杨元庆应该开始积累经验。我认为，组织的整合的核心是如何让洋人做好执行，看一下联想18人高管团队里只有5张中国面孔，你就知道这一工作的艰难。

4、“脱胎换骨”的第四个关键词是：品牌全球化。过去一年，联想在品牌全球化上做了不少动作，核心模式是“产品”+“赛事赞助”。其中产品上：推出IDEA消费电脑，推出THINKPAD X300。赛事赞助上：奥运会、美国NBA、F1赛车。以及IDEA的新广告系列。

5、在我看来，所有这些“脱胎换骨”都指向一个关键词：如何从中国制造厂商升级为世界级制造厂商。这个概念是IDC MI发明的，他们认为中国制造企业要经历三个阶段：迷你跨国公司—全球性制造企业—世界级制造企业。这个升级过程，并不是你做了多大规模就可以的，关键在于，你在拥有低成本能力之外，你的工业化能力、信息化能力如何。

对联想而言，未来几年的真正PK，不在品牌界面，而在你是否成为世界级的制造企业。

早上一上班，就收到一条MSN短信：

请用闹钟在今天（19日）下午2点25分提前提醒您：
下午2点28分是全国人民默哀三分钟！假如您是坐着请您站起  如果您在行走请您停下脚步 假如您正在驾驶请您在安全条件下靠路边停下  并且鸣笛！

微薄 力量请在下午2点之前传得更多 让广大同胞做这份神圣祷告！

这一刻：14时28分。自从2008年5月12日14时28分，我们看到了一场逐渐被揭开面纱的灾难，我们第一次看到了这些新的力量，大规模的协作，人性的力量，互联网的力量，民间的力量，公众的力量，企业社会责任的绽放，以及四川人民的力量。

愿逝者安息，生者坚强！

周伟焜职业的40年，经历四朝、三次转型、一次放弃，破解其不败的“长赢哲学”的特殊密码

“我自己比较幸运，否则的话八年前就被换了。”62岁的周伟焜已经过了“耳顺”之年，带着浓厚香港口音、有条不紊、不怒而威的讲话风格成为周氏标签，当年那个初入IBM才22岁的毛头青年，现在已经是一位满脸沟壑的IT教父级人物。在《中国企业家》的独家访问中，周伟焜如此总结自己身为IBM中国董事长的13年征战史。

这不是客套话，“幸运”一词的背后是跨国CEO们征战中国的铁血定律：各领风骚两三年。在周伟焜看来，跨国公司在不同的历史阶段都会选择不同的领导人：早期是做开荒牛，关键是把事情做好；中期是能否管好一个大团队、大组织；后期是能否成为总部最信任的人。很少有人能过这三关，而周伟焜经历四朝——小沃森、约翰·奥贝尔、郭士纳、彭明盛，三次大的转型，一次大的放弃——卖掉一手带入中国的PC部门，周伟焜是惟一一个打破这一定律的人，事实上，他也诠释了韦尔奇对CEO们的一个终极拷问“怎样才能赢？”

“赢”也是IBM领导人的首要修炼，郭士纳的“IBM领导模式”中第一条就是“必胜”。周伟焜向《中国企业家》透露了自己的赢的秘诀，最重要是做了两件事：第一件事，你要建立在老板心中是怎么样一个人，在过去的十多年里，我在他们心中是一个最懂得中国市场的人。第二件事，我说过的事情，我一定做到。

我们问他：这40年你最相信的一句话是什么？周伟焜微微扬起头，闭了闭眼睛，似乎在回顾他初入职场的岁月，沉默了一会。他说：“I care（我在乎），我对我自己做的事情很在乎，我对事情的执着和激情在乎。前段时间在曼谷开销售大会，公司突然给我十分钟做演讲，那天晚上我睡不着觉，因为我在乎我讲得好不好。我把自己对本身的要求、对别人的要求、对公司的感情、对周边的感情，都存在于‘在乎’这两个字里面。”

领导力2.0：跑在变化的前面

《中国企业家》：这几年，环境在剧烈变化，IBM也在剧烈变化，你是一名IT老将了，有否感到不适应或者大的改变？

周伟焜：我常常和美国朋友开玩笑，这个行业应该是比较年轻的，为什么我一大把年纪还是在打拼？实际上我太太也这样说，为什么你还在做？但是我没有感觉到自己的年龄问题，我觉得年龄不是一个问题，体力也不是一个问题，我认为每个在行业里工作的人，都要不断地把自己的心态改变，不断地把自己的角色弄清楚，怎么样一直保持一个好奇心？因为在这个行业里要有好奇心，要对新鲜的事情感兴趣。另外，怎么样去继续推动自己，让自己不断有新的东西，保持对整个世界有更积极的贡献。不会因为自己变成了一个不相关的人，而是因为我有经验、智慧，我可以对这个行业、公司贡献得更多。

《中国企业家》：领导力是否也要升级为2.0，要停止什么，开始什么？

周伟焜：领导力2.0，我认为这是很必要的。过去，特别是在中国，上个世纪八十年代或九十年代，可以说是个人英雄主义的天下，要有拼劲把事情做出来，这是创业的阶段。第二阶段，就要有办法、有组织地把事情做出来。现在面临的是第三个阶段，是怎么样能够创造互动和协作工作，现在公司已经复杂到没有办法去管，有管服务的人、管软件的人、管硬件的人，要怎么样想办法融合起来，让他们去协作，同时怎么样和外面更多的人一起协作，我认为这是一个最大的个人领导力的问题。

《中国企业家》：IBM历过几次痛苦的转型，对中国企业家而言，如何找到转型中的最大敌人？

周伟焜：有人把转型和革命放在一起，有人说革命一定是血腥的，我个人认为痛苦的转型反而是比较容易的，因为你知道你需要改革。这种情况下，取得公司里所有人的共识、认同，是比较容易的。相当于我们都在海上石油平台上一样，突然之间有火喷出来，那时候实际上选择不多，有人领头说跳，大家一起跟着跳。我认为中国企业所面临的挑战，将会和IBM在过去五年里转型所面临的挑战是一样的，怎么在一个成功的基础上提前做出改变。当一家企业、一个人在成功期间，要改变是最困难的事情。比如，我们要把PC做处理，和联想成为伙伴，这件事不是那么容易，一些IBM的同事很不赞同，但是一个领导者要能够坚持、能够劝服底下的人。

《中国企业家》：改革或者转型，实际上一种是有火烧的情况，另外一种可能是没有火烧的情况，不少中国企业都是在有火烧时才去变？

周伟焜：实际上我们经过了三个阶段，第一是郭士纳前的时代，我们希望自己不改，也希望人家不改；第二阶段是郭士纳时代，他说我们要改变，因为市场在改变，我们希望追上去，我们也搭上了几个便车，重新得到领导地位；第三阶段，我们改变的推动力完全变成从另外一个思考的角度，我们了解世界是在变，我们要跑在前面。所以我认为转型有不同的手法，当要救命的时候，要和大家说我们快死了，大家一起跳；当你在成功的时候，开始要做转型，你要描述一个美好的未来，让大家跟着你一起走向美好的未来，但是美好的未来里是不是还有痛苦？还是有的，还是要有不同的做事方法，但是有痛苦的快乐总比只有痛苦好。

赢的哲学：要做民主的君王

《中国企业家》：跨国公司的中国CEO，似乎有一个“三年法则”，你打破这一规则的秘诀是什么？

周伟焜：首先我不评论其他的公司，很多公司在中国的成长都有几个阶段，而不同的阶段需要不同的中国领导人，我运气比较好一点，才能留下来。在早期，要找一个拓荒牛，就是一个冒险者，甚至得到总部、得到全球CEO的默许，尽一切可能把事情做好、把事情做出来。第二阶段，加大投资，把组织扩大，这个人有没有能力管理大的团队，通常这是一个关卡。第三阶段，扩大之后，中国和总部的关系越来越微妙，就像中国大的省份或大城市与中央的关系，就需要有人能协调，把中国所做的事情和世界同步，要成为总部最信任的人，总部愿意把这些事情交给他。所以你能够过这三关的话，在不同的阶段，放不同的人进来，就可以进行运作。我自己也比较幸运，否则的话八年前就被换了。

《中国企业家》：如何赢得国外老板的心？

周伟焜：最重要是两件事，第一件事，你要建立在他们心中是怎么样一个人，在过去的十多年里，我在他们心中是一个最懂得中国市场的人。你做的每件事，你做区域领导也好，做销售人员也好，目标是要变成在这个领域里最优秀的人。第二件事，我说过的事情，我一定做到，我说我能够做的事情，我也一定做到。这不只是数字上、业绩上的信息，还包括其他的信息。这两件事，将会是在跨国公司中国CEO和总部建立关系的方法。大家一起在公司里成长，大家都是从林子里长起来的，我自己是努力的。

《中国企业家》：经历过这么多转折和风雨，你最大的敌人是谁？

周伟焜：我认为最大的敌人是自己。我相信整个队伍的互动、整个队伍的协调，将会是最大的挑战，如果没有办法把事情做得好，你自己的实力就消弱了。在中国，过去是帝王式的领导，后来到家长式的领导，未来的领导模式将会怎么样，还没有定型。我个人还是在家长式的领导里，特别对年纪大一点的领导，像我这种，大家都很客气。但是未来怎么样做好大家庭的家长？你要慢慢地调整，人家尊敬你是大家长，人家知道什么事情你是可以管、什么事情你是劝、什么事情你是开导、什么事情你最好不理，你自己要把这些事情弄得很清楚。现在很多企业家都是停留在不是家长就是君王的领导模式上，怎么样慢慢调整，变成一个民主式的君王或者现代家庭里的大家长，我认为可能是未来10年中国企业里可行的领导模式。

是现代家庭的家长，还是民主的君王模式？你要选择，如果你是职业经理人，有可能要选择现代家庭的家长模式，前提是你的公司比较复杂。如果是自己的企业，可能选择民主式的君王模式。但是要把定位定得很清楚，同时要有多元化的手法，对不同的事情要有不同的手法来处理，虽然世界还是有对和错，但是不能用单一的手法。像打球一样，不能永远都是进攻，要有防守。

《中国企业家》：在中国，完全的民主不一定带来高效率？

周伟焜：中国人还是喜欢尊敬一个人，这个人是他们的灵魂也好、精神领导也好，如果有这么一个人，凝聚力比较高。如果完全分杈，有可能一下子跳不过去，有中间这一步还是比较好。

《中国企业家》：在你的很多演讲里，第一条都是绩效管理，这让我很惊讶，为什么你如此看重这个看起来很小的策略？

周伟焜：我认为绩效管理是一家公司最核心的事情，否则没有办法把事情做起来，就没有办法把人管好。不用绩效管理的话，那用什么管理？绩效管理是把人和公司的关系基础分清楚，人在公司的基础并不是你是哪家大学毕业，也不是你和CEO是好朋友，而是你在公司给你定下的目标里，你做得怎么样。这样的话，优秀的人就会得到更优秀的待遇，优秀的人会得到提拔。

《中国企业家》：你也强调精细分权的管理，是否因为在中国遇到过这类问题？

周伟焜：我为什么提精细分权？这是中国企业最可以学习西方企业的。有这样一种人，我不相信任何人，甚至我儿子都不相信，这种人会做得很辛苦。如果你是走这种模式，当你所做的决定是错的时候，没有人会提醒你。西方有个寓言，前面的人吹着笛子，后面跟着的老鼠一起跑进深渊。而精细分权就是一方面在战略决策上分权于各个分公司，另一方面建立一套垂直及横向兼顾的管理体系。中国企业最普遍的就是企业生了个儿子企业，儿子企业再有个孙子企业，开了很多自己的子公司，但是要明确：有什么事情你可以做，有什么事情你不能做。从财务系统里、审计系统里，有办法看出他们有没有规避、违规的信息，从而加以处理。

《中国企业家》：假如任正非跟你请教领导力的问题，你给他最重要的忠告是什么？

周伟焜：他们花了很多时间在领导力、人事管理上，我认为首先要做的事情是攻城三月未破就先退兵山里，所有的事情是不是协调、一致，是不是有办法达到高效率。现在首先要做的不是更多的行动，而是退一步。就像作曲家能够把很多的音符放在一起变成音乐，现在你画了很多音符，能否把他们变成连贯性的音乐？所以退兵三里，重新评估一下，然后再出发，我认为一定能够取得成功。

《中国企业家》：越来越多的中国公司遇到一个难题：千亿级公司的管理，你如何看？

周伟焜：对企业家而言，一定要改变，要强调创新整合、绩效管理等。

周伟焜“赢在中国”的7大个人哲学

1、I care（我在乎），我对我自己做的事情很在乎。我把自己对本身的要求、对别人的要求、对公司的感情、对周边的感情，都存在于‘在乎’这两个字里面。

2、赢得国外老板的心。有两件重要的事：一是我在他们心中是一个最懂得中国市场的人；二是我说过的事情，我一定做到。

3坚持和放弃。什么事情你是可以管、什么事情你是劝、什么事情你是开导、什么事情你最好不理，你自己要把这些事情弄得很清楚。

4、未来10年，中国式领导要么是一个民主的君王模式，要么是现代家庭的大家长模式。

5、跑在变化的前面。领导者要不断地把自己的心态改变，不断地把自己的角色弄清楚，保持一个好奇心。

6、绩效管理。人在公司的基础并不是你是哪家大学毕业、不是你和CEO是好朋友，而是你完成目标的情况。

7、攻城三月未破，就先退兵三里。像打球一样，不能永远都是进攻，要有防守。

 很难想象，有一个人仅在节日LOGO上就花费了近10年时间，这是GOOGLE的节日LOGO设计师丹尼斯黄。

节日LOGO的创立，源于GOOGLE创始人的一个小想法：我们是一家“不同寻常”的公司，所以标识也是一大卖点。和苹果公司类似，GOOGLE在节日LOGO设计上以内部设计为主，偶尔也用一下外脑。丹尼斯.黄作为操刀者，每年要贡献大概50幅节日LOGO。

GOOGLE在节日LOGO上的设计策略，跟它的一些病毒营销策略很相似：

1、好玩。这样才能大胆地制造与众不同。比如，2006年纪念盲文发明者布莱叶诞辰，黄把GOOGLE图标变成盲文。

2、赋予品牌人性。“这些图标让谷歌似乎在对人们眨眼睛，更加亲近大众，从而获得人们的好感。”

3、这是一个战略级的设计。两位创始人亲自关注，每个季度黄都要和副总裁以及创意总监进行讨论。

4、GOOGLE和百度最大的不同是，前者采取了自己生产的模式，而且有专门一个人来创作。后者采取了外包的方式。这种细节上的差异实际上延伸到两个公司设计战略的各个方面。

最关键的是，他们都找到了适合自己的独特路径，特别是百度，从早期的模仿，到自己另辟蹊径，让我们明白，创新就是要冒险。

我个人来看，如果真实要一比高下的话，在一些国际性的节日LOGO设计中，GOOGLE更强一点，比如地球日LOGO，非常酷。在一些中国性的节日LOGO设计中，百度要强一点，比如鼠年春节LOGO，GOOGLE是鼠加个福字，基本上形成套路了，不够新鲜。百度则是请邮票设计大师邵柏林设计，其中的意蕴更深一些。

GOOOGLE的第一次节日LOGO，佩吉和布林1999年参加内华达火人节

丹尼斯黄的第一次设计：庆祝法国革命胜利纪念日

外来的设计：呆伯特

对艺术家的纪念：2003米开朗基罗诞辰

发明家的纪念：2006年纪念盲文发明者

作为我设计战略研究的一部分，最近关注上了节日LOGO设计。正好在五一节日前聊下节日LOGO。

节日LOGO是GOOGLE、百度的窗口，是展示他们设计战略、用户体验战略的最大窗口。节日LOGO战略可以透露他们的智慧、想象力、思考的逻辑，也可以展现他们的愚蠢、失误甚至致命缺陷。

我一直在想，GOOGLE和百度在设计战略上最本质区别是什么？可以列出很多条，其实，研究他们的节日LOGO战略，能给我以更简单的启示。要想看透GOOGLE、百度的节日LOGO，就要先明白他们的节日LOGO到底隐藏着什么样的操作逻辑。

经过几年的发展，有一点是是肯定的，GOOGLE、百度都形成了自己鲜明的节日LOGO风格。

先看看百度的节日LOGO。其实，直到2004年年底，百度的设计战略并不清晰，甚至有颇多纰漏。比如，层层页面打开去，不同页面上百度Logo和搜索框之间的距离都是不一样的，有大有小，有上有下。百度的页面虽然很简单，但是很不规范，一个产品甚至会有几十个模板。

经过一段时间的摸索，2005年为转折点，百度的节日LOGO战略逐渐确定为：

1、早期百度节日LOGO也是自己员工创作，后来，则清晰为和创意类“中国大师”合作的模式。这些“中国大师”分为三类，一类是绘画大家，比如吴冠英画的儿童节LOGO，邮票设计大师邵柏林画的春节LOGO，朱德庸、蔡志忠等。第二类是民间大师，比如剪纸大师、杨柳青的画家，很难想象，有次清明节的LOGO是一位藏族活佛画的。第三类是一些先锋派创作者，比如老蒋的五四LOGO。具体的欣赏可见下。

2、制造“有趣”。找大师肯定要花不少钱，不过，百度现在也花得起。跟百度节日LOGO负责人聊时，这也是我的第一想法。但是，他们说“不”，他们都是采取的免费合作的模式，其目的是不想让节日LOGO成为一个商业项目，而是一个创作出“有趣”的东西，让画家把这个创作当作一次游戏。

3、把节日LOGO当作一种媒体来运作。

在节日LOGO战略上，GOOGLE却采取了另外的、截然不同的策略，他们在节日LOGO战略上的差别事实上也是两个公司战略的差别，关于GOOGLE的节日LOGO运作之谜，见下篇“GOOGLE的节日LOGO设计之谜”。

第一类：大家的设计

      吴冠英

       朱德庸

       漫画家几米

     蔡志忠

第二类：民间大师类

      一位藏族活佛的设计

杨柳青年画大师

 第三类：先锋艺术派

        闪客老蒋

      一位798的艺术青年

公司英雄？犯罪的阴谋家？

又一个亚洲明星企业家黯然落幕。公司英雄还是阴谋家？我们似乎不能用这么简单的词汇来归纳李健熙。

李健熙此次受到的质疑主要有三：1、是否亲自指示发行爱宝乐园可转换债券；2、有没有得到经营权继承过程相关的汇报？3、是否筹措秘密资金对政、官界行贿？这些质疑的核心却是：李健熙通过廉价发行爱宝乐园可转换债券的手法，将集团经营权移交给自己儿子李在镕。现年66岁的李健熙竟然也遇到一个棘手的“接班”难题，甚至通过特殊的手段来突围，多么让人熟悉而亲切的场景！

对哪些学习三星的中国企业家而言，李健熙又提供了什么样的标本性意义？这是一个亚洲模式的宿命吗？

李健熙丑闻及离职的背后，让我们借机了解一下三星神话的另一面，或者说，缠绕在三星神话和李健熙背后的几个巨大矛盾。正如韩国人所说，“人们认为三星是一间永远不会失败的公司，所以管理这间公司的人李健熙被喻为像神一样的人物。”现在，让我们看看神的另一面，以及神的矛盾。

首先，商业化路径和“政商抱合”的矛盾。一直以来，三星都凭借其卓越的商业化表现而成为中国企业家们学习的对象。但是，李健熙神话的另一面，即这种“政商抱合”模式，也由于李健熙的低调和三星的不公开，而显得扑朔迷离。《华尔街日报》援引首尔国立大学社会学家Yee Jae-yeol的分析称，回顾三星集团起飞时的体制环境不难发现，当时政府具有高度的影响力，而且对于企业而言有许多障碍必须要去克服，在这种情况下，三星必须要依靠自己的暗箱操作技巧，比如建立行贿基金?结交监管人员等。但是那个时代已经过去了。

第二个矛盾是，李健熙行贿和三星严苛的反腐败。在三星内部，反腐败是被当作一种企业文化被严厉禁止，三星的“不正之风判断标准”明确表示，收取购物券、鞋券等，不分原因、不论金额大小一律视为现金受贿。但是，另外一方面，李健熙建立匿名帐户筹集资金，以向政府官员行贿。三星特检组曾向媒体表示：“三星集团内部构建有‘人际关系’管理体制并进行行贿的疑惑是存在的。”

第三，公众对三星的矛盾心理。很多韩国人认为有着59年历史占国民经济比重约15%的三星集团权力过大，而且又常常滥用手中权力。还有不少韩国人认为三星欠了韩国社会一笔债，因为在1997年亚洲金融危机时是政府帮助了这家企业。但另一方面，他们认为三星实在太庞大太重要，以致于不能冒险将其破坏。

事实上，自三星爆发行贿诈欺丑闻以来，该集团旗下15家上市公司的股价受到的影响不大，比如，三星电子有4月份股价甚至升到自去年7月以来的最高点。因为韩国企业涉及丑闻被视为是稀松平常，而且投资人认为此事件的结果基本上不会改变三星集团的架构或影响其日常营运。

李健熙的故事也表明，在亚洲，对于一个创立超过50年的老企业而言，他必须擅长驾驭各种矛盾，比如“政商抱合”，并在这种玩火式的经营中寻找产业机会，这是一种平衡游戏，李健熙是玩这种游戏的王者。当然，他随时可能被这种玩火所反扑，即便是李健熙这种老江湖。在中国，不少企业家也都是采取这种模式。三星丑闻、李健熙辞职提供了一个窗口，让我们清晰看到三星模式的软肋，做出反思。

不管如何，李健熙的时代已经过去。在他的背后，却是一个大大的问号。

 最近，钱伯斯再次访华，并在北大百年讲堂做了一个演讲，这次印象最深的不是WEB2.0，而是他提到自己的变革观，在这个次级债危机、大形势极端不确定的情况下，钱伯斯说：“我们要看到并抓住转型中的市场，不管市场好不好，都要动起来。另外，有很多领先型的公司在非常艰难的时候也运作，而不是在好的时候才运作。无论经济强劲还是经受波折，我们的公司战略都不会变。”

他这么说的背景是承诺对华投入160亿美元。此前，对于美国经济的下跌，钱伯斯曾经说：公司料将遭遇美国经济的一些“颠簸”，但这种状况可能只是短暂的。

关于变革，钱伯斯也提到两个话题点：

1、从集中控制到协同的组织变革，“未来不是下指令就行”。钱伯斯认为，互联网也带来管理的革命，其中重要的是，“协作会推动生产力的增长，改变了集中化控制命令（Command & Control）的方式，是协同与沟通（Collaboration & Communication）的工作方式，这是工作模式完全的改变。”

作为这种理念的中国实践，钱伯斯做了一些变革，在中国设立思科中国战略委员会，董事长史瑞夫负责全球供应链战略的发展，还有制造合作伙伴的整合，通过收购及合作伙伴关系，更好的推动我们的研发。而总裁林正刚则负责销售系统。
   
2、绿色变革。钱伯斯试图尽快把绿色变成一种生意。“我们与世界大中城市，像首尔进行互联城市发展规划。80%的污染减排在城市规划当中。我们把它拓展到其他城市，要去马德里、里斯本。我们还在跟中国的城市谈，把绿色研发战略放在中国，有可能在上海。拓展研发的资源，还有些相关的并购。我们在绿色方面是领先的，用它更有效的联系方方面面。”